Проектирование организационной структуры предприятия

4) политическая  среда – внутренний рынок находится  под влиянием политических событий  и решений, аналогично этому  политические факторы могут оказывать воздействие на операции в сфере международного бизнеса;

5) технологическая  среда – динамика спроса и  предложения на рынке труда,  ресурсов и финансов влияет  на темпы инновационных процессов,  силы конкуренции стимулируют  развитие технологий;

6) экономическая среда – производство продукции всегда находится в конкретной связи с экономической средой: уровнем занятости, платежным балансом, темпами экономического роста;

7) ресурсная  среда – необходимо научиться  получать неограниченное количество  ресурсов, не нарушая при этом устойчивости и равновесия параметров окружающей среды.

С точки  зрения взаимосвязи с внешней  средой организацию можно рассматривать  как механизм преобразования «входов» в «выходы», т.е. материалов, оборудования, энергетических ресурсов, капитала и рабочей силы в соответствующую продукцию. Как открытая система организация должна в максимальном объеме предоставлять другим субъектам собственную информацию, что позволит повысить открытость и прозрачность внешней среды, а следовательно, снизить связанную с ней неопределенность.

В основном внешняя среда детерминирует  организационную структуру. Например, если надо изменить организационную  структуру, то скорее всего, это –  реакция на внешнее окружение (новые  законы, политическую ил экономическую  ситуацию, действия конкурентов и т.д.). Структурная реорганизация в такой ситуации осуществляется главным образом в следующих направлениях:

– организации  стремятся повысить эффективность  путем стратегического планирования, совершенствования процессов и  структур, усиления контроля над использованием ресурсов, нового подхода мотивации персонала (в этом случае деятельность заключается в устранении малопроизводительных структурных звеньев);

– изменения  на рынке требуют адаптации конкурентной стратегии, что, в свою очередь, вызывает необходимость изменения структуры организации (в данном случае цель состоит в создании адаптированной под новые условия и эффективной организационной структуры).

Предприятия создаются людьми, поэтому внутренняя среда является в основном результатом управленческих решений. Её наряду с сотрудниками составляют цели, структура, задачи, технология. Ключевым параметром внутренней среды организации является организационная структура. Рациональная организационная структура обеспечивает благоприятные условия для принятия управленческих решений, устойчивость организации и возможность оперативно и успешно реагировать на изменения внутренней и внешней сред.

Внутренняя  среда предприятия – это его  организационное строение и внутренние ситуационные факторы.

К функциональным областям внутренней среды относятся:

1) финансы  и бухгалтерский учет – аспекты  бизнеса, которые включают управление  средствами (расход, изменение денежных  масс), сбор, обработку и анализ  финансовых данных;

2) обеспечение  ресурсами – совершенствование системы материально-технического снабжения материалами и полуфабрикатами, машинами и энергетическими ресурсами;

3) кадровая  функция – обеспечение производственной  и других сфер людскими ресурсами  (наем, подготовка и переподготовка), выполнение всех управленческих действий, связанных с социальной сферой (оплата, благосостояние и условия найма);

4) производственная  функция – обеспечение функционирования  производственного процесса в  зависимости от цели производственной  функции, принятие решений в  сфере технологий, календарного планирования, запасов производства, а также контроля качества;

5) функция  развития продукта и процесса  производства – организация проведения  исследований процессов, разработка  высоких технологий, компьютеризация,  изучение долгосрочной динамики развития продукта как основного фактора конкуренции на рынке, осуществление инновационной политики;

6) функция  развития материально-технического  обеспечения производства – совершенствование  деятельности инструментального  хозяйства, ремонтных служб и служб технологической оснастки в целях обеспечения рациональных сроков физического и морального износа технических систем;

7) маркетинг  – особый вид деятельности  по прогнозированию, выявлению  и удовлетворению требований  потребителей. При изучении поведения покупателя следует учитывать его социальные, психологические, культурные, образовательные, возрастные и многие другие факторы.

Оценка  взаимодействия внешних, внутренних и  специальных факторов, влияющих на эффективность организационной  структуры управления предприятия «Сибирь» представлена в форме матрицы в приложении Л.

Для оценки эффективности спроектированной организационной  структуры ОАО «Сибирь» разработаны  количественные методы изучения зависимости  между конечным результатом, достигнутым  предприятием, и производительностью аппарата управления, которая может определяться как количество произведенной организацией конечной продукции, приходящейся на одного работника аппарата управления.

1) Коэффициент  эффективности организационной  структуры управления:

 

,

 

где Рп – конечный результат (эффект), полученный от функционирования организационной  структуры управления (прибыль предприятия);

Зу –  затраты на управление (фонд заработной платы, расходы на содержание помещений, приобретение и ремонт средств оргтехники, прием и передачу управленческой информации).

 

Т.о., (млн.руб.)

 

2) Коэффициент  звенности

Можно рассчитать соответствие звеньев проектируемой  организационной структуры эталонной  организационной структуре.

 

,

 

Где Пзв.ф. – количество звеньев существующей организационной структуры;

Пзв.о  – оптимальное количество звеньев  организационной структуры.

 

Т.о., 1,22

 

3) Коэффициент территориальной концентрации:

,

 

Где Ппр  ф – количество организаций данного  типа на территории РФ;

П –  площадь территории, на которой функционируют  все организации данного типа.

 

Т.о., (ед/км2)

 

4) Коэффициент  концентрации функций

 

,

 

Где Фосн – количество основных функций; Фф – количество фактически выполняемых  функций. Причем, под основными понимаются функции, обусловленные ключевыми  целями системы; вспомогательными служат те, с помощью которых реализуются  основные.

 

Т.о.,

 

5) Коэффициент  накопления организационной структуры  дисфункций

 

,

 

Где Фс – количество свойственных звену  управления функций; Фф – количество фактически выполняемых функций; n –  количество звеньев управления.

Т.о.,

 

6) Коэффициент  актуализации связей, который может  определяться как по системе  связей в целом, так и по  выделенным направлениям:

 

,

 

Где Сп – количество полезных (функциональных связей);

Со –  общее количество связей в системе.

 

Т.о.,

 

7) Коэффициент  совместимости связей:

 

,

 

Где Ск – количество связей, выполняющих  функции согласования;

Со –  общее количество связей в системе

 

Т.о.,

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение

 

Организационная структура представляет собой внутреннее строение организации, совокупность элементов  системы и взаимосвязей между  ними, логические соотношения уровней  управления и функциональных областей, организованные таким образом, чтобы обеспечить эффективное достижение целей. Особенности конкретных структур определяются окружающей средой, выбранным уровнем централизации, вариантом разделения труда и управления, а выбор той или иной структуры – задачами и условиями функционирования и развития организации.

Состав  проектируемого предприятия машиностроительной отрасли определяется размерами  выпуска продукции, характером технического прогресса, требованиями, предъявляемыми к качеству изделий; специализацией производства и координацией завода с другими предприятиями.

Основой для построения организационной  структуры предприятия послужила  производственная структура завода. Схема организационной структуры  ОАО «Сибирь» строилась с соблюдением  определенных принципов. Для начала организация была поделена на блоки, каждый из которых соответствовал важному направлению её деятельности по реализации стратегии. По принципу «вертикального зонирования» сформировались подразделения, занимающиеся производством (цеха, участки) и управленческими функциями (отделы, службы и т.д.). По принципу «горизонтального зонирования» была установлена соподчиненность руководителей различных подразделений, их дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения.

В общем  виде аппарат управления предприятия состоит из высшего звена управления (совет директоров, директор), среднего уровня (центральные службы) и низового уровня, включающего оперативно-хозяйственные подразделения. Рациональная организация труда управленческого аппарата способствует выработке оптимальных управленческих решений, а также эффективному распределению рабочего времени.

Конечные  цели для акционерного общества в  целом и каждого подразделения  определяют направления преобразований отношений производства и управления и тем самым требования к организационной структуре, организации и процессу управления. Выполнение этих целей в процессе управления производством достигается целенаправленным воздействием на коллективы подразделений и отдельных работников, координацией их деятельности. Для реализации указанных воздействий используются рационально распределенные и взаимосвязанные во времени и пространстве функции, методы и организационная структура управления. Функции управления характеризуют разделение, специализацию труда в сфере управления и определяют основные стадии реализации воздействий на отношения людей в процессе производства. Основными функциями управления машиностроительным предприятием являются: организация, нормирование, планирование, координация, мотивация, контроль и регулирование.

Организационная структура ОАО «Сибирь» по принципу своего построения является линейно-функциональной. Её основу составляет так называемый «шахтный» принцип построения и  специализация управленческого  процесса по функциональным подсистемам предприятия (производство, исследования и разработки, финансы, персонал, маркетинг и т.д.). По каждой из них сформировалась иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы (отдела) аппарата управления организацией оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. За конечный результат в целом отвечает линейный руководитель (генеральный директор), задача которого состоит в том, чтобы все функциональные службы вносили свой вклад в его достижение.

Рационально выстроенная организационная структура  обеспечит возможность успешной адаптации организации к новым  экономическим условиям внешней  среды. Повышению эффективности  деятельности российских предприятий  в этом направлении уделяется все большее внимание. Раньше организационная структура государственных предприятий, теперь приватизированных, как правило, строилась на функциональной основе, где решения принимались централизованно и планирование велось из центра. Такая система была предназначена для работы в условиях стабильной экономики. С распадом плановой экономики, возникновением свободного рынка и увеличивающейся интеграцией с мировой экономической системой, российский рынок стал меняться. Покупатели получили возможность выбора между продукцией различных производителей. Во много раз увеличилось значение импорта. Появились новые российские и зарубежные фирмы, гибко реагирующие на ситуацию на рынке. Стала ощущаться интенсивная конкуренция.