Проектирование системы управления организацией на примере ресторана ООО "BUONO"

    При приеме на работу, сотрудники проходят определенные тестирования, проверки и обучение. С одной стороны, при  приеме на работу мы стараемся брать  опытных сотрудников, тех, кто работал  уже в аналогичной сфере. Однако к нам приходит большое количество молодых (студентов), которые очень  энергичные и способные. После отбора и обучения мы принимаем на работу только высоко подготовленных сотрудников, даже без опыта, но успешно прошедших  обучение. 

Организация общего управления

Организационная структура (четкость распределения в организации прав и обязанностей) (+)

    Для успешного осуществления контроля и управления фирмой, необходимо чтобы  каждый сотрудник четко знал свои обязанности и права.

    Так как наш ресторан не большой, в  нем только 3 управляющих: Главный  бухгалтер (занимающийся ведением счетов и следящий за капиталом предприятия), Администратор ( выполняющий маркетинговые функции, HR и остальные получения руководства), Шеф-повар ( главный по производственной деятельности, следящий за технологией приготовления и качеством продукции).

Престиж и имидж фирмы (+)

    Наш ресторан работает на рынке уже 5 лет, и за это время не возникало никаких серьезных проблем. Мы наработали доброе имя для нашей фирмы и создали имидж приятного комфортного заведения с высоким качеством продукции и обслуживания.

Организационная культура (+)

    Для всех сотрудников ресторана введен специальный дресс-код, белая рубашка и черные брюки для мужчин, и белая блузка с черной юбкой для женщин. Также каждому сотруднику выдается специальный фартук.

    Для стимулирования и поддержания дружеской  атмосферы в коллективе, руководство  устраивает различные корпоративные  вечера и тим-билдинги, благодаря которым сотрудники могут отдохнуть и пообщаться между собой в неформальной обстановке.

Возможность продажи товаров  по более низкой цене, чем у конкурентов (+; -)

    Благодаря высокому качеству продукции и большому притоку посетителей, мы можем себе позволить сделать цены чуть ниже, чем у конкурентов, что вызывает популярность у еще большего количества людей.

Возможность обслуживания рынков, не доступных конкурентам (+)

    За  годы работы в ресторанном бизнесе  мы сумели приобрести репутацию хорошего ресторана, подписать множество контрактов о сотрудничестве с различными крупными фирмами-поставщиками и фирмами-потребителями. Наш ресторан часто является местом проведения банкетов и корпоративных вечеров, устраиваемых крупными Российскими и филиалами зарубежных компаний, для своих сотрудников. 
 

Система контроля запасов  товаров, оборот запасов (-)

    Продукты  в нашем ресторане всегда свежие и натуральные, поэтому их долгое хранение невозможно. Наши заказы у  поставщиков частые (раз в 4 дня) и  небольшие, что делает нашу еду свежей, вкусной и полезной.

Сбор  необходимой информации о рынке (+)

    Мы  всегда следим за ситуацией,  которая  происходит на рынке, и любые изменения  отражаются в нашей политике. Мы стараемся подстраиваться под изменения, происходящие с внешней средой, чтобы сделать наш ресторан еще комфортнее для потребителя. Любые инновации не проходят мимо нас.

Доля  рынка (+;-)

    Доля  рынка, которую занимает наш ресторан, не большая. В ресторанном бизнесе  Москвы и Санкт-Петербурга, есть такие  великаны, как сеть ресторанов Ginza-project и Novikov group. С одной стороны очень сложно существовать в условиях такой жесткой конкуренции, но с другой стороны, мы стараемся поддерживать их уровень, и выходить на новый, более масштабный.

Жизненный цикл основных товаров (-)

    Жизненный цикл основных товаров очень низкий, из-за чего очень часто ресторан несет убытки. Так как, если продукцию  вовремя не купят, она портится и  приходится ее выкидывать. Но мы нашли  выход из ситуации, многие продукты (такие как овощи, фрукты), могут  быть использованы для кормления  животных на фермах, и мы продаем  им за небольшую сумму то, что  не может быть приготовлено людям, но с удовольствием едят животные.

Имидж, репутация и качество товара (+)

    Является  одним из важнейших показателей популярности фирмы.  В нашем ресторане неоспоримое  качество продуктов, поэтому репутация с каждым днем растет. Нам есть к чему стремиться. 

Финансы

Возможность привлечения краткосрочного капитала (+)

    Благодаря нашей хорошей репутации на рынке, наш ресторан имеет возможность  сотрудничать с известными банками, такими как (Unicredit Bank, Barclays Bank) и брать у них кредиты, на небольшие суммы и срок.

Возможность привлечения долгосрочного  капитала (+,-)

    Мы  также имеем возможность оформить в одном из этих банков кредит на большую сумму и длительный срок, однако мы стараемся этого не делать, так как всегда существует большой риск.

    SWOT – анализ и SWOT – матрица представлены в таблицах 3, 4.

          SWOT - анализ Таблица 3

Сильные стороны «Strength» Месторасположение в отеле Отличное качество еды Традиции и лояльность клиентов Большой ассортимент блюд  и напитков	Слабые  стороны «Weakness» Высокая арендная плата Высокая оборотность капитала и потерь Отсутствие опыта работы в Санкт-Петербурге Высокая текучесть кадров, как следствие, отсутствие достаточных знаний у персонала
Рыночные  возможности «Opportunity» Раскрутка брэнда в Санкт-Петербурге Увеличение покупательной способности, чтобы сократить расходы Консолидация денег для ограничения потерь Увеличение количества постоянных клиентов	Угрозы  «Threat» Старение брэнда Короткий срок договора аренды и невозможность его продления

 

Таблица 4

    SWOT матрица

Возможности 1.Раскрутка брэнда в Санкт-Петербурге 2.Увеличение покупательной способности, чтобы сократить расходы 3.Консолидация денег для ограничения потерь 4.Увеличение количества постоянных клиентов

Угрозы 1.Старение брэнда 2.Короткий срок договора аренды и невозможность его продления 3.Капиталовложения в Санкт-Петербурге могут отвлекать от управления рестораном в Москве

 

Продолжение таблицы 4

Сильные стороны I.Месторасположение в отеле II.Отличное качество еды III.Традиции и лояльность клиентов IV.Большой ассортимент блюд  и напитков	I – 4     II – 1,2,4     III – 1,2,4     IV – 1,4	I – 2
Слабые  стороны I.Высокая арендная плата SWOT - анализ II.Высокая оборотность капитала и потерь III.Отсутствие опыта работы в Санкт-Петербурге IV.Высокая текучесть кадров, как следствие, отсутствие достаточных знаний у персонала	I – 2     II – 2,3,4     III - 1	I – 2     II – 3

2.1.3.3. Изучение стратегических альтернатив и выбор стратегии

 

    После того как руководство сопоставит внешние угрозы и возможности  с внутренними силами и слабостями, оно может определить стратегию, которой и будет следовать.

    Проанализируем  силу отрасли ресторанного бизнеса, в которой действует организация, по основным экономическим показателям.

1. Темпы роста рынка.

    Темп  роста рынка ресторанов в Москве, остается около 20% в год.

2. Прибыльность (доходность) отрасли.

    Для данной отрасли уровень прибыльности  выше среднего уровня и быстрая окупаемость бизнеса, это ведет за собой приток капитала в отрасль (создание новых фирм).

3. Размеры рынков.

    Относительно  большие размеры рынков позволяют  фирме постоянно усиливать и  расширять свои позиции на рынке. 
 

4. Технологические  изменения.

    Технологические изменения в отрасли  осуществляются не в слишком большом темпе, что  не повышает степень риска.

5. Обновление ассортимента  продукции.

    В ресторанном бизнесе происходит не обновление, а добавление ассортимента продукции, что приводит к большому интересу посетителей.

6. Масштабы конкуренции.

    Уровень конкуренции в отрасли относительно высок.

7. Характеристика продукции.

    Ассортимент продукции довольно разнообразен.

    После того как руководство сопоставит внешние угрозы и возможности  с внутренними силами и слабостями, оно может определить стратегию, которой и будет следовать.

    У организации имеется четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост,  рост, сокращение, сочетание  этих трех стратегий.

    ОГРАНИЧЕННЫЙ  РОСТ. Стратегической альтернативой, которой  придерживается большинство организаций, является ограниченный рост. Для стратегии  ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста  применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда  организация в основном удовлетворена  своим положением. Организации выбирают эту альтернативы потому, что это  самый легкий, наиболее удобный и  наименее рискованный способ действия. Руководство в общем - то не любит перемен. Если фирма была прибыльной в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, то, скорей всего, она будет следовать этой стратегии и впредь.

    РОСТ. Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного  повышения уровня краткосрочных  и долгосрочных целей над уровнем  показателей предыдущего года. Стратегия  роста является второй, наиболее часто  выбираемой альтернативой. Она применяется  в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Ее могут придерживаться руководители, стремящиеся к диверсификации своих  фирм, чтобы покинуть рынки, пребывающие  в стагнации. В неустойчивой отрасли  отсутствие роста может означать банкротство. В статичной отрасли  отсутствие роста или неудача  диверсификации могут привести к  атрофии рынков и отсутствию прибылей. Исторически наше общество рассматривало рост как благотворное явление. Для многих руководителей рост означает власть, а власть - это благо. Многие акционеры рассматривают рост, особенно краткосрочный рост, как непосредственный прирост благосостояния. К сожалению, многие фирмы предпочитают краткосрочный рост, получая взамен долгосрочное разорение.

    Рост  может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может произойти  путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может быть в смежных  отраслях в форме вертикального  или горизонтального роста, (производитель  приобретает оптовую фирму - поставщика или одна фирма по производству безалкогольных напитков приобретает другую). Рост может приводить к конгломератам, то есть, объединению фирм в никак  не связанных отраслях. Сегодня наиболее очевидной и признанной фирмой роста  является слияние корпораций.

    СОКРАЩЕНИЕ  И ПЕРЕОРИЕНТАЦИЯ. При застойной  экономике многие фирмы считают  необходимым сократить часть  своей деятельности в попытке  увеличить прибыли. В 1986 году сеть бакалейных магазинов "СТОП ЭНД ШОП" зафиксировала  потерю в 2 млн. долл. от сокращения своих  операций, но уже через год компания получила 118% прибыли за второй квартал 1987 года. Целью руководства было сокращение количества операций до более  управляемого и, как надеялись, прибыльного  уровня. К стратегиям сокращения прибегают  чаще всего тогда, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или  просто для спасения организации.

    СОЧЕТАНИЕ. Стратегии сочетания всех альтернатив  будут скорее всего придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет собой объединение любых из трех упомянутых стратегий - ограниченного роста, роста и сокращения. В то же время, когда "РЕВЛОН ГРУП" сокращала свою деятельность, соглашаясь продать большую часть предприятий, выпускающих средства для ухода за глазами она настойчиво пыталась приобрести фирму "ЖИЛЛЕТТ", выпускающую лезвия для бритв, предлагая 5,41 млрд. долл. (стратегия роста).