Проектирование системы управления предпринимательской организации на примере ООО «Мэри-плюс»

Координация и субординация характеризуют организацию как совокупность устойчивых связей ее структурных подразделений и уровней управления. Горизонтальные связи обеспечивают их эффективное взаимодействие в осуществляемой последовательности производственной деятельности, это связи между примерно равными в иерархическом отношении элементами. Их специфика заключается, как правило, в организационной неоформленности. Вертикальные связи – атрибут иерархизированных организаций, они соединяют различные их уровни и образуют “вертикаль власти”.

В любой организации существует обратная связь между количеством элементов и возможностями их координации: чем больше число относительно самостоятельных подразделений, тем труднее идут процессы координации их деятельности [1].

Устойчивость к внешним угрозам – обеспечивает отсутствие взаимосвязи областей деятельности по линиям возникновения опасности. Этот показатель характеризует надежность достижения целей компании. Данный показатель обычно выступает в качестве ограничения максимальной для риска, на которую готовы пойти менеджеры. Задается э то ограничение чаще всего как максимальная доля продаж или прибыли, зависящие от одной технологической или рыночной области деятельности, влиянием потенциальной внешней угрозы [2].

Важнейшими параметрами внешних изменений являются: глубина, период развития, систематичность и связь с прошлым.

Глубина внешних изменений влияет на состав видов управленческой реакции в стратегии предприятия. Рыночные изменения могут быть маркетинговыми и стратегическими (таблица 2). Им соответствуют инновационная и предпринимательская виды управленческой реакции, посредством которых компания отвечает на импульсы возмущения внешней среды. Посредством инновационной реакции компания, обновляя набор своих продуктов и технологий, приводит их в соответствие потребительским предпочтениям на выбранных рынках. Предпринимательская реакция обеспечивает обновление системы управления и базовых компетенций в соответствии с требованиями времени и условиями новых областей деятельности.

Таблица 2 – Виды изменений внешней среды и управленческой реакции

В том случае, если во внешней среде компании происходят маркетинговые или стратегические изменения, ее стратегия должна включать в себя адекватные им виды управленческой реакции.

Оперативная реакция в системе управления обеспечивает внутреннюю эффективность компании. Любая фирма, масштабы которой требуют внутренней координации, при любом состоянии внешней изменчивости должна иметь оперативную стратегию. Как показывает практика, формализованной структурной организации требует работа коллектива, состоящего даже из нескольких десятков сотрудников. Кроме того, эффективность оперативной деятельности должна соответствовать эффективности операций конкурентов, что и обеспечивается соответствующим видом конкурентной реакции.

При классификации внешних изменений надо иметь в виду, что одна и та же внешняя тенденция или событие могут требовать от компании разных видов реакции. Именно так происходит при первоначальном дифференцировании внутриотраслевых рынков, когда наряду с началом регулярного обновления ассортимента от компаний требуется осуществить разовую стратегическую реорганизацию и создать новую систему управления нововведениями, позволяющую своевременно выбрасывать на рынок новую продукцию [2].

Изучая деятельность ООО «Мэри-плюс», имеющееся штатное расписание (приложение А) постоим структуру аппарата управления (рисунок 1).

Охарактеризуем исходную структуру:

1)           общий критерий департаментизации –«ресурсы». В частности, первые два уровня управления сгруппированы по функциям (общая: бухгалтерская; основная: маркетинг, закупки, сбыт; производство).

2)           Тип структуры – линейно-функциональный;

3)           Структура управления – иерархическая, трехуровневая, централизованная (так как все управленческие функции выполняются на верхнем уровне управления);

4)           Организация является типичной традиционной организацией, механистической по отношению к внешней среде и корпоративной по отношению к человеку.

Рисунок 1 – Структура аппарата управления ООО «Мэри-плюс»

Отмеченные характеристики свидетельствуют, что организация не приспособлена к изменениям внешней среды, так как любая перемена, например, внедрение технических новшеств, изменение рынка потребителей, появление новых конкурентов, может ухудшить результаты деятельности, а возможно и повлечь за собой банкротство. Ответственность специалистов за оказываемые услуги размыты, нет возможности выделить ценность каждого вида деятельности и его влияние на конечные финансовые показатели.

Для изучения влияния внешней среды на деятельность ООО «Мэри-плюс» воспользуемся методом парных сравнений.

Метод парных сравнений – метод изучения предпочтений, при котором респондент должен из всех возможных парных сочетаний объектов, предложенных ему, выбрать наиболее предпочтительный в соответствии с заданным критерием. Результатом таких сравнений является матрица парных сравнений, в которой сумма элементов строк дает представление о ранжировке всех объектов.

При использовании метода парных сравнений критерии сравниваются попарно и фиксируются 1 из 4-х возможных результатов:

1.      К(1) предпочтительнее К(2);

2.      К(2) предпочтительнее К(1);

3.      К(1) эквивалентен К(2);

4.      К(1) несравним с К(2).

Используя метод парных сравнений определим наиболее влияющие факторы на формирование внешней среды организации и ее воздействие на предприятие.

Для этого, выделим основные факторы, определяющие внешнюю среду организации. Например, 3 фактора (n=3):

1)     Сегментация рынка (А1);

2)     Предпочтение потребителей (А2);

3)     Изменение общественных ценностей (А3).

Заполним матрицу парных сравнений, предварительно придав факторам следующие весовые значения:

Если Аi  > Аj, то 1,5;

Если Аi  = Аj, то 1,0;

Если Аi  < Аj, то 0,5.

При анализе факторов внешней среды респонденты (эксперты) оценили вероятность проявления каждого фактора следующим образом (по мнению респондентов):

А1< A2;

А2 > А3;

А1 > А3.

Постоим исходную матрицу парных сравнений (таблица 3).

Таблица 3 – Исходная матрица парных сравнений

Обработка матрицы парных сравнений заключается в суммировании весовых характеристик по каждому фактору и определение удельного веса каждого из них в общей сумме весов.

При анализе условий в отношении ООО «Мэри-плюс» это будет выражено следующим образом:

1)     В таблицу 3 необходимо добавить столбец 5 (сумма по строке значений) и дополнительную строку – сумма по столбцу 5;

2)     Добавить столбец 6 – для расчета нормированного значения коэффициентов приоритета £i.

Таким образом, матрица парных сравнений будет иметь вид, представленный в таблице 4.

£1=3/10,5=0,29

£2=4/10,5=0,38

£3=3,5/10,5=0,33

Заполним полученными значениями столбцы 5 и 6.

Таблица 4 – Расчетная матрица парных сравнений

Таким образом, приоритетность рассматриваемых факторов составит:

А1< A3 < A2.

Точность нормированных значений £I коэффициентов приоритета можно увеличить, если принять во внимание при назначении весовой характеристики ее ранговое значение (столбец 5 таблицы 4). Для этого весовая характеристика фактора умножается на ее ранговое значение, и полученные при этом произведения, будут элементами новой матрицы парных сравнений. Результаты представлены в таблице 5.

Таблица 5 – Расчетная матрица парных сравнений при первичном преобразовании