Автор работы: Пользователь скрыл имя, 21 Февраля 2012 в 20:13, курсовая работа
Малое предпринимательство в Российской экономике – ведущий сектор, определяющий темпы экономического роста, структуру и качество валового национального продукта.
В России же, малый бизнес представляет собой свыше 880 тысяч предприятий, а также 4,5 миллиона человек, занимающихся предпринимательством без образования юридического лица, на долю которых приходится по разным оценкам 10-12% валового внутреннего продукта.
1. Выбор и обоснование объекта проектирования
2. Анализ производственно-хозяйственной ситуации и меры по решению основных проблем
3. Анализ системы управления
4. Подготовка комплекса мероприятий по совершенствованию системы управления
5. Анализ и синтез эффективной организационной структуры управления
5.1. Построение матричного классификатора
5.2. Построение функционально-ресурсной матрицы
5.3. Матрица дифференциации специальных функций менеджмента
6. Моделирование и оптимизация параметров организационной структуры управления
Список использованных источников
Приложение А. Штатное расписание ООО «Мэри-плюс»
Окончание таблицы 12
4. Изучение процесса с целью его понимания | – определение границ процесса: входа (первичного, вторичного), выхода (первичного, вторичного), верхней и нижней границ. Составление списка входов и выходов процесса. – Определение поставщиков и клиентов процесса. Клиенты: внутренние (внутри организации), внешние (прямые потребители, непрямые потребители: контрагенты, розничные торговцы и так далее). – Определение требований клиентов. – Согласование требований разных клиентов. – Разработка альтернативных вариантов требований. – Измерение существующего текущего процесса по производительности и эффективности. – Выявление слабых и сильных сторон текущего процесса. |
5. Разработка нового процесса | – Эскиз (видение) НОВОГО ПРОЦЕССА. Описание его специфических черт, показывающих, как он будет работать, кто будет занят и в каком месте организации. - Создание схем информационных потоков новых процессов, сочетая традиционные методы улучшения с более радикальными реинжиниринговыми. |
6. Определение ответственных | – Определение интегральной ответственности. – Определение предпринимательской ответственности за стратегическую политику подразделения и маркетинговую политику. |
Любое проектирование структуры начинается с точно поставленной цели, формирования идеалов. Цель управления, заложенная в рассматриваемую структуру, состоит в создании потребительной стоимости, удовлетворяющей клиента. Потребительная стоимость складывается из двух составляющих: прямой (стоимости продукта или услуги) и дополнительной (сервис высшего качества, быстрая доставка и так далее). Поэтому можно конкретизировать основную задачу управления как соединение интересов покупателя, собственника, работников. Условие тождественности интересов – включение поставщиков, покупателей в систему управления организации и передача им части управленческих функций. Например, поставщик управляет материальными запасами, заказчик участвует в формулировке требований к процессу и осуществляет контроль работы [3].
Выделены ключевые производства для двух крупных групп потребителей - для потребителей крупных торговых комплексов и для потребителей мелко-розничной торговли. Созданы два предпринимательских подразделения, отвечающие за результат. Основные и обслуживающие функции децентрализованы и сгруппированы по результату, в данном случае по двум видам потребителей. Функции общего управления (бухгалтерские, кадровые, плановые и финансовые) оставлены на уровне централизованного управления с целью осуществления стратегических функций, создания системы управленческого учета, бюджетного планирования по предпринимательским подразделениям.
Для координации основных и обслуживающих функций на верхнем уровне созданы отделы стратегического маркетинга и технического развития. Вариант такой структуры показан на рисунке 4.
При проектировании в данном случае использовались принципы "минимум процессов, минимум участников в новом процессе, минимум времени выполнения процесса" и анализировались общие критерии - цель, место, время, количество участников, средства, ресурсы и частные, такие как добавление реальной стоимости для потребителя; добавление стоимости для организации; реальная ценность будущих процессов; наличие и необходимость механизмов контроля (дополнительные сотрудники, визы, проверки); длительность цикла (уменьшение количества входов в процесс для его преобразования, расширение узких мест); наличие бюрократических этапов (разрешения, хранение, ведение реестров, копирование, утверждение) и выявление причин наличия таких этапов работы (недоверие, низкая самооценка, страх наказания, важность собственной роли, потребность в дальнейшем оправдании и т.п.).
Предложенный проект структуры управления согласуется с новой концепцией эффективности организации, согласно которой повышать производительность значит видеть перспективы, порождаемые радикальными изменениями.
Рисунок 4 –Проектируемая структура управления ООО «Мэри-плюс» с предпринимательскими единицами
В данном варианте структуры предполагается организовать электронный обмен данных между отделом закупок каждого предпринимательского подразделения и поставщиками, создать взаимовыгодные отношения с поставщиком, передав ему часть ответственности за обеспечение материалами, вознаградив особым привилегированным статусом. Главным достоинством является выделение предпринимательских подразделений по ключевым видам деятельности. При этом в каждом предпринимательском подразделении происходит разделение ответственности:
а) за конкурентоспособность, объем товарооборота, прибыль, уровень издержек в рамках своего предпринимательского подразделения;
б) за выбор между производством товара (добавленной стоимости) или его приобретением;
в) за стратегический анализ, осуществление и уточнение стратегии в подразделении.
В предлагаемом варианте структуры вместо автоматизации существующих процессов создаются новые технические средства и технологии:
1) системы электронного обмена данными - для обслуживания нескольких процессов;
2) экспертные системы - для принятия решений в процессах не с узкими специалистами, а с универсальными работниками;
3) сетевая связь - для удаленных пользователей, которые могут совмещать выполнение нескольких процессов;
системы поддержки решений - для расширения аналитических возможностей работников, участвующих в нескольких процессах.
Основное требование при проектировании заключается в детальном знании возможностей информационных систем, а также проработке вариантов выполнения процессов без использования технических средств и информационных систем, но с элементами ручного контроля и интеллектуального труда с устранением посредников в процессах. Проектные предложения должны быть технологически осуществимы, экономически оправданы, основаны на использовании здравого смысла с точки зрения человека и общества.
Указанный принцип базируется на концепции создания электронной нервной системы, согласно которой изменения возможностей технических средств, средств связи и информационных технологий предполагают не "втискивание" новых технологий в существующие процессы, а организацию новых по следующим вариантам:
а) процесс может базироваться не столько на канцелярской поддержке документооборота, сколько на работе менеджера с экспертной системой и центральной базой данных;
б) процессы могут строиться с опорой на хранение в централизованной базе данных, отработанных методистами-консультантами, наборов типовых вариантов документов, например контрактов, списков предпочтительных поставщиков, транспортно-коммерческих схем доставки товаров, внутренне согласованных спецификаций на компоненты сложных технических систем и т.д.;
в) процессы могут быть построены независимо от нахождения и расположения информации, выполняться в любых нужных для потребителя месте и точке бизнеса необязательно штатным сотрудником организации, тем самым предполагая использование информационных технологий для глобализации бизнеса в результате наличия сетевой связи между удаленными пользователями, центральной базы данных, систем электронного обмена данными, электронной почты, сетевого программного обеспечения и т.д.
г) применение в процессах экспертных систем, разнообразных методов поддержки решений, аналитических возможностей интегрированных информационных систем, позволяющих использовать не узко квалифицированных специалистов, а универсалов благодаря наличию набора инструкций и эвристических процедур.
Эта концепция согласуется с измененным представлением об эффективности автоматизации, суть которой сводится к следующему. Мероприятия автоматизации рассматриваются не применительно к повышению эффективности существующих процессов, например, перестраивания имеющихся информационных технологий, создания более изощренных компьютерных систем с вводом в действие многофункциональной системы электронного архива, с выдачей каждому сотруднику ноутбука с модемом и т.п., которые охватывают те же самые процессы, возможно ненужные, неверные, нерациональные, а применительно к созданию дополнительной потребительной стоимости для всей системы в целом, включая поставщиков и потребителей.
Заключительный и самый важный этап формирования структуры - создание корпоративной культуры по принципу "самоизучающей организации". Никем не оспаривается, а наоборот подчеркивается идея, состоящая в том, что исходные предпосылки внедрения нововведений заключаются в четко сформированной организационной культуре.
Организация взаимодействия между независимостью подразделения и взаимозависимостью подразделения и центра сводится:
а) к созданию независимого подразделения, что конкретизируется внутренней структурой, культурой, инвестициями, рыночной стратегией, разработкой продукта; высокой нормой управляемости и ответственности, плоской структурой; поощрением инициативы и эксперимента; сплочением персонала, системой вознаграждений; противостоянию внутренним конкурентам.
б) К организации взаимной зависимости, которая реализуется через общие возможности в исследованиях, финансирование риска, развитие менеджмента, проведение эксперимента; горизонтальную мобильность; удовлетворение потребности "в безопасности"; общую солидарность, неформальные отношения; увеличение общей эффективности за счет взаимного изучения опыта; противостояние внешним конкурентам.
Процесс изменений, вместо того чтобы стать продолжением старой культуры, должен стать задачей новой культуры.
Таким образом, спроектированный вариант структуры управления ООО «Мэри-плюс» имеет следующие организационные характеристики - департаментизацию функций управления по результату, децентрализацию основных и обслуживающих функций, наличие предпринимательских подразделений с ответственностью за весь процесс производства продукта.
Указанный вариант структуры управления предполагает возможность принятия быстрых и качественных решений в области разработки и внедрения инноваций. Независимые хозяйственные предпринимательские подразделения создают предпосылки для изменений и формируют потенциал для осуществления инноваций, которые являются результатом взаимодействия технологического совершенствования, рыночных отношений, предпринимательства. Эти движущие силы сводятся воедино в одном подразделении и создают благоприятные условия для быстрого принятия решений в области нововведений.
5. АНАЛИЗ И СИНТЕЗ ЭФФЕКТИВНОЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ
Проведем анализ действующей функциональной структуры управления ООО «Мэри-плюс». Для этого, разработаем и проанализируем:
1) матричный классификатор;
2) функционально-ресурсную матрицу;
3) матрицу дифференциации специальных функций менеджмента.
5.1 Построение матричного классификатора
Матричный функциональный классификатор служит для определения структуры и содержания функций менеджмента, закрепленных за каждым подразделением аппарата управления и управленческими должностями.
В таблице 13 представлен матричный функциональный классификатор для ООО «Мэри-плюс».
Определим трудоемкость функций менеджмента, таких как 2.5 «Материальное и моральное стимулирование труда основных и вспомогательных рабочих» и функции 1.3 «Организация научно-технического развития» для ООО «Мэри-плюс» за 2007 год.
Для функции 2.5 показатель годовой трудоемкости Тр:
Тр=4500 нормочасов в год, при этом годовой эффективный фонд времени 1 работника Fэф=1800 часов в год;