Проектирование системы управления предпринимательской организации на примере ООО «Мэри-плюс»

Данные таблицы 15 позволяют проанализировать загрузку работников различными видами работ.

В таблице 16 представлен расчет удельного веса различных видов работ у руководителей и исполнителей.

Таблица 16 – Структура работ по функциям менеджмента у руководителей и исполнителей

В результате анализа полученных итоговых данных необходимо отметить низкую загруженность руководителя отдела (главного бухгалтера) работами, характеризующими его как специалиста в своей области, и перегрузку его контрольными функциями исполнителя. В связи с чем, директору ООО «Мэри-плюс» рекомендовано изменить (перераспределить) полномочия и ответственность в данном отделе (бухгалтерии).

Учитывая, что численность руководящего состава в ООО «Мэри-плюс» сильно ограничена, то расчет среднего диапазона контроля (Дср) для бухгалтерской службы не требуется (Дср=0).

Количество уровней управления будет равно единице (в отделе единственный руководитель – главный бухгалтер).

Таким образом, действующая структура отдела построена рационально, с точки зрения численности административно-управленческого персонала организации.

6. МОДЕРНИЗИРОВАНИЕ И ОПТИМИЗАЦИЯ ПАРАМЕТРОВ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ

Централизация Функций менеджмента в организации является одной из важнейших характеристик внутрифирменного управления.

Используя данную характеристику проведем моделирование и оптимизацию параметров организационной структуры управления для ООО «Мэри-плюс».

Для этого используем следующие показатели:

1)     коэффициент фактической централизации

Кцф=Рв/(Рв+Рн)

где, Рв – численность управленческих работников по исследуемой функции на верхнем уровне управления, человек;

Рн – численность работников управления по той же функции (на нижнем уровне управления).

Оптимальный (нормативный) уровень централизаций функций менеджмента (Кцн) для ООО «Мэри-плюс» определяем с использование корреляционной зависимости:

Кцн=А*Рх*Уz

где  Р – численность производственного персонала организации, чел.;

У – уровень механизации и автоматизации управленческого труда (У=1 при использовании средств малой оргтехники, У=2 при использовании локальных подсистем АСУ и САПР, У=3 имеются АРМы специалистов по основным функциям менеджмента; У=4 используется без документационная технология управления);

А, х, z – влияющие факторы, зависящие от организационно-экономических особенностей конкретной организации.

Оптимизацию централизации функций менеджмента произведем по критерию

2)     Моделирование уровня централизации управления осуществим с учетом показателей гибкости аппарата управления и разнообразия, выполняемых работниками функций менеджмента на низовом уровне. Коэффициент гибкости аппарата управления Кг характеризует потенциальные возможности управленческих работников эффективно выполнять весь объем работ по какой либо функции менеджмента с учетом ее вертикального строения:

Кг=Фв/(Фв+Фн),

где Фв– численность работников на верхнем уровне управления, отметивших наличие данной функции в своем должностном регламенте, чал.;

3)                Коэффициент разнообразия (Кр) характеризует уровень специализации труда работников низового уровня:

4) Интегральный критерий эффективности (И) служит для оценки каждого из проектируемых вариантов перераспределения работников между уровнями управления по какой либо функции менеджмента

Оптимизация централизации функций менеджмента произведем путём определения количества перераспределённых работников между уровнями управления из следующего соотношения:

Где х - Количество работников, подлежащих переводу на другой уровень управления (+ – верхний, – нижний)

Сравнение по критерию И различных вариантов сочетаний кодов (шифров, табельных номеров) перераспределяемых работников позволит найти вариант перераспределения работников между уровнями управления, обеспечивающий целесообразную гибкость аппарата управления при достаточном разнообразии выполняемых работ на нижнем уровне управления.

5) общее количество вариантов перераспределения работников определим биноминальным коэффициентом:

Где n – общее количество работников, подлежащих перераспределению;

r – количество перераспределяемых работников.

Проведём расчеты для ООО «Мэри-плюс»

1)     коэффициент фактической централизации

Рв=5 (в том числе директор, главный бухгалтер, начальник отдела кадров)

          Рн=0

          Кцф=Рв/(Рв+Рн)=5/(5+0)=1

Используя корреляционную зависимость Кцн=А*Рх*Уz определим нормативный уровень централизации функций менеджмента для исследуемой функции.

Исходные данные для расчета показателя У будет являться число 3, так как в организации используется локальные подсистемы АСУ И САПР;

для расчета показателя Р будет являться значение разности между численность работников аппарата управления и общим числом сотрудников организации (приложение А).

Таким образом значение численности производственного персонала организации будет следующим:

Р=86-5=81 (человек)

значения влияющих факторов (А, х, z) следующие (по условию выполнения курсовой работы)

А=0,0935 х=0,2138 z=0,1946

Рассчитываем  значения нормативного уровня централизации функций менеджмента в ООО «Мэри-плюс»:

Кцн=0,0935*810,2138*30,1946=0,0935*2,5588*1,2384=0,2963

Проведем оптимизацию централизации функций менеджмента по заданному критерию:

для ООО «Мэри-плюс»:

(1-0,2963) —> min

2)     Вычислим значение коэффициента гибкости аппарата управления Кг:

5/(5+0)=1

Значение коэффициента гибкости, соответствующее значению 1 показывает, что объем работ, установленный плановыми показателями выполняется своевременно и в полном объеме за счет определения должностных обязанностей в верхнем звене управления.

3)     Вычислим значение коэффициента разнообразия.

Кр=0

Нулевое значение данного коэффициента свидетельствует о жестком разграничении должностных обязанностей в организации и четком порядке их исполнения сотрудниками.

4)     Вычислим интегральный коэффициент эффективности (И):

И = 0

Значение интегрального коэффициента эффективности И равное нулю свидетельствует об отсутствии необходимости перераспределения работников между уровнями управления.

Подводя итоги предыдущих вычислений, приходим к выводу, что производить дальнейшие вычисления нет необходимости.

Структура управления в ООО «Мэри-плюс» построена довольно грамотно, и не требует дальнейшего перераспределения по уровням управления.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.      Акулов В.Б., Рудаков М.Н. Теория организации. Учебное пособие. Петрозаводск: ПетрГУ, 2002;

2.      Алексеев Н.С. Проектирование организаций «эпохи без закономерностей»//Менеджмент в России и за рубежом. – № 8, 2006;

3.      Масленникова Н. Разработка структуры управления, обладающей потенциалом для изменений. М.: МосМен, 2004;

4.      Янг С. Системное управление организацией. М.: Советское радио, 1972.
ПРИЛОЖЕНИЕ А

ШТАТНОЕ РАСПИСАНИЕ

ООО «МЭРИ-ПЛЮС»

2

Унифицированная форма № Т-3

Утверждена постановлением Госкомстата РФ

от 5 января 2004 г. № 1