Психологические аспекты кадровой работы

-  специальные  премии менеджерам (вне зависимости  от результатов работы); 

-  премии, зависящие  от величины прибыли; 

-  доплаты за  стаж работы и за повышение  квалификации; 

-  продажа акций  компании; 

-  оплаты без  почасовых ставок. 

Следующая система  льгот включает: 

-  оплату расходов  на повышение квалификации; 

-  прямое участие  в прибылях или обороте; 

-  участие в  капитале и сопредпринимательство; 

-  законодательные  или добровольные социальные  выплаты; 

-  обеспечение  по старости, надбавки к пенсиям  и страхование жизни; 

-  особый отпуск; 

-  предоставление  квартир предприятия, путевок  в дома отдыха; 

-  оплата туристических  поездок; 

-  предоставление  служебных автомашин. 
 

 Рис.3. Система  расходов на кадры 

Нередко фирма ведет  учет систем оплаты труда конкурентов  – 10-40 фирм и с ними фактически ведет  борьбу за персонал. С учетом ситуации на рынке труда и определяются ставки заработной платы, а также  дополнительные льготы (см. рис.3). 

Расходы на содержание кадрового персонала, например в  химической промышленности ФРГ, составляют до 25% в общем объеме затрат на производство.  

Расходы делят на основные и дополнительные. Основные включают оплату по результатам труда. К дополнительным расходам относят целый комплекс расходов на социальную сферу: жилье, пособие, медицинское обслуживание, повышение квалификации и т. д. Расходы на кадры можно представить в виде схемы (рис.).  

Моральные нормы  — это обязательный регулятор  отношений в коллективе. Этот регулятор  или будет способствовать успешной деятельности организации по достижению его целей, или будет создавать  препятствия, вести к распаду  организации. 

Администрации важно  знать, какие нормы сложились  в коллективе. От их качества во многом зависит эффективность работы организации. Если администрация не будет регулировать моральные отношения, то процесс  морального регулирования может  складываться стихийно. 

Система регулирования  поведения работников в трудовом коллективе достаточна сложна. Работодатель, наняв наемных работников, должен учитывать всю систему регуляторов, которая действует в организации. 

Важнейшими из них  являются следующие: 

1) распоряжения работодателя; 

2) трудовое законодательство; 

3) моральные нормы; 

4)традиции; 

5) убеждения работников; 

6) религиозные ценности, которые разделяют работники; 

7) общечеловеческие  ценности; 

8) групповые ценности  и др.  

Под регулированием нередко понимают деятельность работодателя по управлению поведением наемных работников. Работодатель предоставляет работнику возможности для совершения определенных действий, поощряет, мотивирует его, а если это необходимо, то заставляет работника воздерживаться от некоторых поступков, видов поведения, оценивая поведение, осуждая отклоняющееся поведение, пытается исправить ого различными методами. 

Каждый руководитель, менеджер сознательно или нет использует определенный механизм социального регулирования — совокупность средств и методов, с помощью которых он направляет, координирует поведение наемных работником. 

Важная роль в  механизме социального регулирования  поведения принадлежит нормативному регулированию, которое состоит  из ряда элементов, представляющих определенный процесс. Сначала определяют цели, которые  необходимо осуществлять. Затем создают  нормативный правовой акт, с помощью  которого можно добиться поставленных целей. 

Далее создают условия  реализации норм, включая социальный контроль за их соблюдением. Очень важно при этом выбрать эффективные меры, которые бы чрезмерно не обременяли работника, не сковывали его инициативу. 

Следует иметь в  виду, что первый элемент нормативного регулирования — постановка целей  — обладает самостоятельным значением. Будучи определенными, цели оказывают  мотивационное воздействие на поведение  человека, выступая ненормативным средством  его регулирования.  

Нормы всегда являются средством реализации идеалов, принципов, идеологии, то есть любая нормативная  система отражает определенные взгляды  какой-то группы людей. 

Качество нравственной нормы, действующей в коллективе, должно стать предметом постоянной заботы кадровой службы. Если в коллективе получат широкое распространение  аморальные нормы, то организация существовать долго, а тем более эффективно, не сможет. Во-первых, ее авторитет у  других организаций и государственных  органов будет постоянно снижаться. Во-вторых, будут нарастать конфликты  внутри организации. 

Заключение  

Современные условия  развития предприятий в нашей  стране таковы, что им приходится работать в новой атмосфере, для которой  характерна жесткая конкуренция  во всех её проявлениях, в том числе  в борьбе за качество и профессионализм  рабочей силы. Условия деятельности любой фирмы все настойчивее  диктуются рынком, а его конъюнктура  предъявляет персоналу множество  новых требований, среди которых  быстрая реакция на спрос, борьба за потребителя, умение приспосабливаться  к частым изменениям структуры производства и функциональных обязанностей, психологическая  устойчивость при отсутствии гарантий на «светлое» будущее и т.п.  

Логика борьбы за выживание в условиях остроконкурентного рынка вынуждает предпринимателей коренным образом менять свою стратегию. Решающей предпосылкой конкурентоспособности является человеческий потенциал. В связи с этим в разнообразных формах происходит движение к созданию новой модели развития и использования человеческих ресурсов. К её основным чертам относится ориентация на высококвалифицированную и инициативную рабочую силу, интегрированную в систему производства, непрерывность процесса обогащения знаний и квалификации, гибкость организации труда, делегирование ответственности сверху вниз, партнерские отношения между участниками производства.  

Основой любой организации и ее главным богатством являются люди. Было время, когда считалось, что машина, автомат или робот вытеснят человека из большинства организаций и окончательно утвердят примат техники над работником. Однако, хотя машина и стала полновластным хозяином во многих технологических и управленческих процессах, хотя она и вытеснила человека почти полностью или даже полностью из отдельных подразделений организаций, роль и значение человека в организации не только не упали, но даже и увеличились. При этом человек стал не только самым ценным "ресурсом" организации, но и самым дорогостоящим. Многие организации, желая подчеркнуть свой вес и размах деятельности, говорят не о размере их производственных мощностей, объеме производства или продаж, финансовом потенциале и т.п., а о числе работников в организации. Хорошая организация стремится максимально эффективно использовать потенциал своих работников, создавая все условия для наиболее полной отдачи сотрудников на работе и для интенсивного развития их потенциала. Все это является одной стороной взаимодействия человека и организации. Но есть и другая сторона этого взаимодействия, которая отражает то, как человек смотрит на организацию, на то, какую роль она играет в его жизни, что она дает ему, какой смысл он вкладывает в свое взаимодействие с организацией. 

Вступая во взаимодействие с организацией, человек интересуется различными аспектами этого взаимодействия, касающимися того, чем он должен жертвовать для интересов организации, что, когда и в каких объемах  он должен делать в организации, в  каких условиях функционировать  в организации, с кем и сколько  времени взаимодействовать, что  будет давать ему организация  и т.п. От этого и ряда других факторов зависит удовлетворенность человека взаимодействием с организацией, его отношение к организации и его вклад в деятельность организации. Установление органичного сочетания двух этих сторон взаимодействия человека и организации является одной из важнейших задач менеджмента, так как оно обеспечивает основу эффективного управления организацией. 

Значение человека в процессе производства подчеркивалось на протяжении всего научного подхода  к управлению. В данной работе сконцентрировано внимание на вопросах эффективного управления людьми — трудовыми ресурсами  организации, были рассмотрены вопросы  планирования потребности в ресурсах, набора и отбора лучших для работы в организации. Также изучены вопросы управления увольнением персонала и разработаны мероприятия по закреплению персонала в организации.  
 

Список использованной литературы