Психологические аспекты кадровой работы

Одной из форм временного привлечения персонала извне  является лизинг персонала. В этом случае заключается договор о предоставлении наемных работников, в основе которого лежит как бы заем работников на определенное время. 

Работник заключает  трудовой договор (контракт) с фирмой, которая направляет его в другую фирму в командировку на определенный срок для того, чтобы обеспечить временную потребность этой фирмы в кадрах. 

Затраты организации  на привлечение временного работника  выше, чем затраты на постоянного  работника, так как при этом приходится возмещать расходы организации, посылающей работника. 

Поскольку трудовое законодательство не предусматривает  такие отношения, то они строятся на основе норм гражданского права. Организация, предоставляющая фирме наемного работника, может заключить договор  подряда и направить работника  в командировку. 

Для набора персонала  целесообразно постоянно анализировать  существующие рынки рабочей силы. Полезно иметь исчерпывающую  информацию о местном рынке труда, рынке на территории субъекта Российской Федерации, а также иметь представление  о зарубежных рынках. 

Необходимо изучать  рынки рабочей силы, на которых  можно найти специалистов всех квалификаций в соответствии с запросами организации. 

При массовых простоях, неплатежах, разрыве хозяйственных  связей энергичная кадровая политика особенно необходима, чтобы шоковая  ситуация не парализовала организацию  полностью, не разрушила трудовой коллектив. В таких случаях выходом из тупика может стать активная предпринимательская  деятельность на новых направлениях с привлечением высвобожденных специалистов, например, развитие торговли, оказание услуг населению и т. д. Другое направление — перевод высвобождаемых работников из действующего состава  в резерв. 

Целесообразно также  проведение активной демографической  политики, которая предполагает изучение, научное обоснование, распределение  работников по возрастным группам в  соответствии с выполняемыми ими  функциями. На многих предприятиях за рубежом кадровые службы устанавливают  предельный возраст, являющийся ограничением возможности занимать определенную должность. 

Важным направлением работы кадровой службы является постоянный контроль в целях обеспечения  соответствия кадрового состава  производственным задачам. В этой связи  полезен опыт организации службы по работе с персоналом транснациональной  компании ЗМ в США. Ежегодно в кадровые службы фирмы ЗМ поступает 35 тыс. заявок о приеме на работу. Каждому заявителю  дается письменный ответ. На этом этапе 94% желающих отсеиваются, остальные 6% рассматриваются  как кандидаты и проходят соответствующий  конкурс. 

Преимущества внутреннего  набора состоят в том, что способности  работника оцениваются выше, повышается удовлетворенность трудом, работника  почти не нужно адаптировать к  коллективу. 

Существует распространенное мнение, что продвижение и передвижение своих сотрудников обходятся  организации дешевле. Кроме того, стимулирование работников к повышению  квалификации с последующим повышением в должности способствует формированию ответственного отношения к работе. На многих предприятиях долгие годы существовал  неписаный закон — перевод  внутри предприятия по инициативе работника  не допускался. Дело доходило до абсурда: работник вынужден был уволиться  со своего места работы, например завода, и снова на него поступить, чтобы  занять другую должность. Разумеется, этот работник терял все льготы, поскольку стаж его прерывался. Эту  практику следует признать ошибочной  и недопустимой. 

Методы внутреннего  набора разнообразны. Отдел персонала  может проинформировать все подразделения  об открывшихся вакансиях, доводя информацию до каждого из работающих; предложить порекомендовать на работу кого-то из своих знакомых или родственников. 

Некоторые французские  фирмы осуществляют внутренний набор  в трех случаях: 

а) при стремлении к достижению минимальной численности  персонала — в этом случае персонал частично высвобождается и перераспределяется; кадровая служба полностью или частично отказывается от внешнего набора кадров; 

б) при перераспределении  персонала; 

в) при передвижении имеющегося персонала по иерархической  лестнице - уход работника, находившегося  на определенной ступени пирамиды, компенсируется приглашением на эту  ступень работника более низкого  уровня. 

При организации  набора персонала в организацию  также важно проводить планирование потребности в кадрах.  

Цель такого планирования — правильно организовать долгосрочную работу с кадрами. Отделы персонала  планируют следующие изменения: 

1) потребность в  замещении персонала по годам  в связи с уходом на пенсию, увольнением, переходом на инвалидность  и т. д.;  

2) потребность в  снижении численности персонала  вследствие рационализации или  сокращения объемов производства, простоев, неплатежей и т. д.; 

3) потребность в  расширении численности персонала  в связи с расширением производства, с развитием предпринимательской  деятельности и т. д. 

При расчете потребности  в кадрах используют различные коэффициенты, например коэффициент текучести  кадров (F): 

F = _Число увольнений в плановый период___  

Среднее число сотрудников  в плановый период 

Коэффициент невыходов  на работу (К): 

К = __ _Число отработанных дней х 100_____  

Число дней, которые  должны быть отработаны 

Чтобы отобрать кандидата  на определенную должность, необходимо иметь достаточную информацию о  работе, которую предстоит ему  выполнять, а также о требованиях  к нему и результатах, которых  он должен достичь. 

Далее требуется  определить, насколько деловые качества работника соответствуют предъявляемым  к нему требованиям. 

Для систематизации методов оценки способностей претендентов используют следующую таблицу (табл.1.)  

Таблица 1 

Методы оценки способностей работниковСпособности работников Методы оценки 

Одаренность: 

интеллект, реакция  и т. д. Тесты 

Социальные способности: 

способность к контактам  и другие Интерактивные методы: собеседования, дискуссии, деловые игры, решение производственных задач и т. д. 

Мотивация: 

готовность рисковать  для достижения цели и т. д. Тесты, документы, собеседования, анализ производственной деятельности 

Свойства личности: 

дисциплинированность  и другие Тесты

Профессиональные  способности Тесты, документы, характеристики

Профессиональный  опыт Тесты, документы, характеристики 
 

Последовательность  действий при отборе претендентов можно  представить в виде следующей  схемы (рис.2).  
 

 Рис. 2. Последовательность  действий при отборе претендентов  

на работу в организации  

Отбор кадров осуществляется из наиболее подходящих кандидатур резерва, созданного в ходе набора. 

При отборе кадров важно  определить цели отбора, профессиональные и личные качества кандидатов, методы отбора. 

Задача отдела персонала  — отобрать из числа претендентов такого работника, который сможет достичь  желаемого результата. Нередко ключевые посты в организации занимают специалисты, которые, хотя и обладают многими достоинствами, но в то же время не в состоянии полностью  решить поставленные перед ними задачи. Таких специалистов нужно заменять, поскольку недоработка на каждом рабочем месте приводит к тому, что и организация в целом  постоянно проигрывает в конкурентной борьбе. 

Предпочтительны следующие  общие качества кандидатов: 

1) высокая квалификация, 

2) личные качества, 

3) образование, 

4) профессиональные  навыки, 

5) опыт предшествующей  работы, 

6) совместимость  с окружающими. 

Фактически отбор  кандидата на определенную должность  — это одна из форм предварительной  оценки качества человеческих ресурсов.

 

1.2. Методы отбора 

Методов отбора претендентов на работу в организации несколько: различные испытания, собеседования; привлечение независимых судей; оценка служебных характеристик; классические тесты; оценка документов, которые представляет работник при поступлении в организацию. 

Для руководящих  кадров ценными считаются следующие  характеристики претендентов на работу: 

а) коммуникабельность, способность работать с разными  людьми; 

б) стремление к достижению в своей деятельности высоких  результатов; 

в) опыт руководящей  работы в начале своей карьеры  до 35-летнего возраста; 

г) чувство ответственности  за порученное дело. 

Анализ документов претендента 

При приеме на работу претендент должен представить документы, которые дают определенную информацию о нем. В соответствии со ст. 19 КЗоТ РФ запрещается требовать при  приеме на работу документы, не предусмотренные  законодательством. Такими нормативными актами законодательством до 25 сентября 1992 г. считались типовые и отраслевые правила, внутреннего трудового  распорядка, существование которых было предусмотрено ст. 130 КЗоТ РФ. Однако после 25 сентября 1992 г. содержание ст. 130 КЗоТ РФ изменилось: из нее исключили упоминание о типовых и отраслевых правилах. Это изменение означает, что право устанавливать перечень документов, необходимых при приеме на работу, передано в организации. Так, в соответствии со ст. 130 КЗоТ РФ трудовой распорядок на предприятиях, в учреждениях, организациях определяется правилами внутреннего трудового распорядка, утверждаемыми по представлению администрации общим собранием (конференцией) работников предприятия, учреждения, организации. 

Итак, предприятия  получили право определять перечень документов, которые претендент должен представить при приеме на работу. Не исключено, правда, что в дальнейшем в целях обеспечения равных прав на труд такой перечень будет установлен в ст. 130 КЗоТ РФ. Кроме тех документов, которые традиционно требуются  при приеме на работу, можно порекомендовать  запрашивать характеристики с прежнего места работы и из учебного учреждения. Несомненно, необходимость представления  таких характеристик будет способствовать повышению ответственности, серьезному отношению к работе и учебе. 

Характеристики широко распространены во многих странах. В  Германии, например, фирма обязана дать работнику рекомендацию, которая, по существу, является той же характеристикой. В этом документе администрация не имеет права упоминать недостатки работника. В то же время в отдельных случаях возможно косвенное, как бы между строк, указание на нежелательные черты работника, замеченные кадровыми службами. 

Документы, предъявляемые  при приеме на работу, помогают определить трудовую правоспособность претендента, уровень его профессиональной подготовки, его квалификацию, практический опыт, а также опыт руководящей работы. Характеристика же дает возможность  в определенной степени судить о  его человеческих качествах. 

В некоторых проектах КЗоТ отсутствует статья о запрете  требовать документы, не предусмотренные  законодательством. На наш взгляд; такой  запрет следует сохранить. Более  того, в ст. 19 КЗоТ привести перечень документов, которые обязан при приеме на работу предъявить претендент. Эти  меры могут служить одной из государственных  гарантий, что граждане будут защищены от возможной дискриминации при  приеме на работу, гарантией права  каждого на труд, установленного ст. 37 Конституции РФ. 

Желательно также  дополнить содержание листка по учету  кадров следующими пунктами: список патентов; участие в общественной деятельности; внепрофессиональные навыки; повышение профессионального уровня; дата, когда претендент может приступить к работе. 

На многих предприятиях вместо личного листка по учету кадров используют справку-резюме с перечислением  профессиональных и человеческих характеристик  претендента. После ознакомления с  представленным резюме работодатель, если его заинтересовал кандидат, вызывает его на собеседование-интервью. 

Чтобы определить, какой  из документов — листок по учету  кадров или справка-резюме — наиболее приемлем, сравним эти два документа.Личный листок по учету кадров Справка-резюме

1.Фамилия, имя,  отчество 1. Фамилия, имя, отчество

2.Пол 2. Отсутствует. Ответ на этот вопрос дает предыдущий пункт

3.Год, число, месяц  рождения 3. Год, число, месяц рождения

4.Место рождения 4. Отсутствует

5. Национальность 5. Отсутствует. (В то же время эти сведения были бы нелишними для кадровой службы)

6.Социальное происхождение 6. Отсутствует 

7. Партийность 7. Общественная деятельность