Пути оптимизации ресурсных потоков в организации ОАО "Трубодеталь"

      Структура, в которой сегодня представлены знания, нацеленные на оценку ресурсного потенциала организации, не позволяет руководителю оперативно оценить возможности своей организации, выявить слабые стороны или, наоборот, обнаружить и оценить внутренние резервы для осуществления новых шагов в рыночной деятельности. Основной причиной сложившейся ситуации является отсутствие четкой структуры, которая имела бы взаимосвязь не только с процессом стратегического менеджмента, но и с организационной структурой организации.⁶

      Таким образом, представляется необходимым  на основе накопленного рыночного инструментария представить модель, наиболее полно и наглядно отражающую всю суть ресурсного потенциала организации, а также позволяющую четко представлять его поэлементную структуру.

      Правомерно  предположить, что одинаковые по количеству и качеству ресурсы могут обладать различным потенциалом в зависимости от степени их использования. Таким образом, ресурсный потенциал характеризует не только различные виды ресурсов, но и степень их использования, их способность создавать полезный эффект.

      В результате взаимодействия блоков системы управления, ресурсов и блока деятельности образуются функциональные области, позволяющие провести аналогию с организационной структурой и линию взаимосвязи с функциями различных организационных подразделений. Таким образом, данная структура позволяет определить полный набор функций того или иного структурного подразделения организации. При этом целиком охватываются все области деятельности, начиная от исследований и заканчивая применением маркетинговых инструментов взаимодействия с рынком и социальной деятельностью, являющейся, в частности для организаций, основополагающей.

      В процессе осуществления организацией хозяйственно-финансовой деятельности ее ресурсы взаимодействуют, принося  при этом определенные результаты в  виде произведенной продукции, предоставленных услуг, выполненных работ и выручки от их реализации; доходов, прибыли и т.д. Полученные результаты являются реальной основой для развития процесса формирования ресурсов на новом качественном уровне и для экономического роста организации.

      На  первом этапе организация образует совокупные затраты, связанные с  формированием источников образования  ресурсов. Сюда могут входить расходы, связанные с обслуживанием различного рода задолженности, открытием организации, осуществлением переговоров по формированию источников ресурсов, единовременные затраты в виде капиталовложений, затраты на приобретение сырья, материалов и т.д.

      На  втором этапе происходит трансформация  ресурсов в товары и услуги.

      На  третьем этапе образуются совокупные затраты, связанные с возобновлением ресурсов на расширенной основе (т.е. с получением прибыли). Это связано с реализацией товаров потребителям.

      Таким образом, управление ресурсами является необходимым условием повышения  качества управления финансовыми потоками организации, т.к. любой элемент ресурсной базы, так или иначе, оказывает влияние на формирование, скорость и согласованность этих потоков. С этих позиций, ресурсное управление – деятельность, осуществляемая организацией с целью оптимального использования имеющихся ресурсов. Критерии оптимальности могут варьировать в зависимости от целей организации, среди которых, в частности, можно назвать:

• удовлетворение материальных и иных потребностей пайщиков;
• увеличение прибыли;
• прирост капитала (имущества) организации;
• улучшение финансового состояния организации в целом и ее структурных подразделений;
• увеличение объемов деятельности;
• минимизация использования отдельных видов ресурсов.⁷

      Современные технологии управления ресурсами используют систему бюджетов (бюджет движения денежных средств, бюджет доходов и затрат, прогнозный балансовый отчет и т. д.), а также систему финансовой отчетности как инструмент контроля основных результатов деятельности организации, а также отклонения их от запланированных.⁸

      Исходя из этого, считаем, что внедрение новых технологий управления ресурсами организации необходимо сочетать с использованием уже существующих, скорректированных с учетом новых форм взаимоотношений между хозяйствующими субъектами. Организационно - экономический механизм управления ресурсами в организации должен включать в себя следующие элементы:

1. управленческая структура, соответствующая принятому механизму и позволяющая оперативно осуществлять планирование, контроль и корректирующие воздействия на основании имеющихся данных и имеющая четкую систему распределения полномочий по вертикали;

• управленческий инструментарий – многоуровневая система бюджетирования и система составления консолидированной отчетности организации;

• подготовленный для работы с новой технологией управленческий персонал;
• техническое обеспечение системы управления ресурсами.

      Для построения новой структуры управления ресурсами необходимо основываться не только на организационной структуре  группы, но и произвести функциональное разделение элементов управляемой организации на основании критериев, задач ресурсного управления – по центрам финансового учета. Это разбиение организации производится по звеньям, с которыми связано ведение учета.

      Таким образом, разработка единого механизма  ресурсного обеспечения деятельности организаций необходима для того, чтобы:

      1) создать новую структуру управления  совокупными ресурсами;

      2) повысить точность при прогнозировании  совокупных ресурсов;

      3) создавать альтернативность использования  ресурсов. В этом случае понятие ограниченности ресурсов трансформируется в понятие относительности ресурсов, т. е. представление ресурсов как совокупных позволяет разрабатывать альтернативные программы их использования (охватывающие все аспекты хозяйственной деятельности организации), из которых выбирается наиболее эффективный вариант развития хозяйствующего субъекта;

      4) более точно выявлять недостатки  в хозяйственной деятельности  организации, влияющие на рост  совокупных затрат и снижение  эффективности использования ресурсов;

      5) эффективно использовать механизм налогового планирования в организации;

      6) на более новой, качественной  основе использовать методы риск-менеджмента  для снижения финансово-экономических  рисков хозяйствующего субъекта;

      7) повысить точность определения  целей при разработке различного рода стратегий развития организации, критического объёма реализации, минимально необходимого ресурсного обеспечения и максимально допустимых совокупных затрат.⁹

 

      1.2. Планирование ресурсного обеспечения деятельности предприятий

 

      Предприятия для осуществления своей деятельности используют различные экономические ресурсы, включающие основные производственные фонды и оборотные средства. Для производства своей продукции предприятие должно своевременно приобрести у своих поставщиков необходимые ресурсы в таком количестве, которое оно считает необходимым.

      В краткосрочном периоде планирования спроса на экономические ресурсы  заключается в предложении, что  предприятие приобретает какой-то определенный ресурс на конкурентном рынке и, в свою очередь, реализует произведенную продукцию на соответствующем рынке. Любое предприятие, планируя величину прибыли, должно взвешивать выгоды от приобретения каждой дополнительной единицы ресурсов, позволяющей ему производить и продавать больше продукции. Предприятие принимает решение о приобретении дополнительных ресурсов на основе сравнения получаемого или планируемого предельного дохода от применения этого ресурса с его предельными издержками.

      Перспективное планирование потребности различных  ресурсов на каждом предприятии должно ориентироваться на удовлетворение имеющегося спроса на продукцию и соответствующего предложения с максимально возможной эффективностью производства.¹⁰

      Существует  два подхода к совершенствованию  перспективного планирования ресурсов:

      1) необходимость применять в стратегическом планировании укрупненные методы определения потребности экономических ресурсов;

      2) возможность использовать натуральные показатели (измерители) расхода производственных ресурсов.

      В процессе планирования потребности  ресурсов длительного пользования должны решаться следующие задачи:

      – определение состава необходимых  входных ресурсов и их группировка  по видам, функциям, способам закупки, срокам хранения и другим признакам;

      – установление обоснованных сроков закупки  требующихся ресурсов;

      – выбор основных поставщиков по видам  необходимых предприятию ресурсов;

      – согласование с поставщиками основных требований производства к качеству входных ресурсов;

      – расчет потребных ресурсов, размера  транспортных партий и числа поставок материалов и комплектующих изделий;

      – определение издержек на приобретение, транспортировку и хранение материальных ресурсов.¹¹

      Планирование  потребности входных ресурсов на многих предприятиях является наиболее разработанной стадией внутрипроизводственного  управления. Оно должно воздействовать на все остальные процессы производства, распределения и потребления материальных благ и находиться, в свою очередь, под воздействием каждого из них. Вместе с тем на большинстве наших предприятий, как и на зарубежных фирмах, определение потребности ресурсов сводится в основном лишь к финансовому планированию. Деньги не являются единственным и наиболее важным ресурсом в перспективном или стратегическом планировании. Многие экономисты-плановики полагают, что при наличии денег все другие ресурсы можно будет приобрести по мере необходимости. Однако на предприятиях это не всегда именно так происходит, например, ни за какие деньги нельзя купить в нужное время технологическую энергию или профессиональную квалификацию персонала, которых нет в наличии или их потребность не была ранее запланирована. В любом случае более вероятно, пишет Р. Л. Акофф, что квалифицированные специалисты быстрее привлекут деньги, а не деньги привлекут их. Кроме того, критический дефицит нефинансовых ресурсов, по меньшей мере, столь же вероятен, как и критическая нехватка денег.

      Следовательно, сказанное подтверждает необходимость  более широкого использования в  планировании известных натуральных  измерителей потребности ресурсов. При планировании входных ресурсов, производственных сооружений, технологического оборудования, а также различных категорий персонала и других ресурсов длительного применения экономисты-плановики обычно рассчитывают следующие важнейшие показатели:

      1. Сколько потребуется ресурсов  каждого вида, когда и где они будут использоваться?

      2. Какое количество ресурсов будет  в наличии в необходимом месте  и в планируемое время, если  поведение предприятия и среды  останется в будущем неизменным?

      3. Каков разрыв между требующимися  и имеющимися ресурсами на предприятии?

      4. Как устранить этот разрыв, и  какие источники лучше для  этого использовать?

      5. Каковы будут затраты на устранение  разрыва в потребности различных  ресурсов?¹²

      Рассмотрим  более подробно перспективное планирование различных ресурсов на примере машиностроительных предприятий. Планируемая потребность входных ресурсов определяется обычно произведением годовых объемов выпуска продукции и норм расхода соответствующих материалов на одно изделие. В ходе планирования перспективной потребности в материальных ресурсах необходимо учитывать их наличие в будущем, а также ожидаемый рост рыночных цен. В планируемой перспективе потенциальный дефицит и рост цен на отдельные виды ресурсов могут часто сочетаться. В мировой практике существуют три способа, которые предприятия и фирмы могут противопоставить дефициту и высокой стоимости ресурсов: замена материала, вертикальная интеграция, изменение технологии.

      При планировании перспективной потребности  входных ресурсов следует также  учитывать, что ни ранее рассчитанные показатели, ни выработанные плановые решения, ни основные источники снабжения не следует в будущем принимать как нечто неизменное или постоянное. Предварительные допущения, используемые при оценке потребностей в ресурсах, необходимо периодически пересматривать, чтобы знать степень реальности изменяющихся со временем потребностей и возможность появления лучших поставщиков и эффективных способов выполнения поставок.

      Перспективное планирование потребности предприятия  в технологическом оборудовании может осуществляться двумя приближенными методами: