Разработка стратегии предприятия ОАО НПК «Родник Здоровья»

      Хотя  в арсенале дистрибьютора «РОЗ»  есть отличные малоформатные издания: бизнес литература с краткой информацией  о продукции, обновление каталога продукции все же необходимо. Тем более, что этот шаг не является слишком затратным для «РоЗ» в связи с наличием собственной типографии. Создание такого каталога повысит эффективность деятельности компании и приведет в конечном итоге к увеличению товарооборота, к расширению потребительского рынка и сети дистрибьюторов.

1.3 Финансовый потенциал организации 

     На конец 2005 г. по результатам анализа финансовой отчетности можно сказать, что компания имела отрицательную текущую ликвидность. Это говорит о недостаточности оборотных средств предприятия для погашения его краткосрочных обязательств. Предприятию необходимо довести в перспективе показание данного коэффициента до 2-х, что позволит устранить вероятность возникновения риска банкротства. Так за I кв. 2006 г. Коэффициент текущей ликвидности предприятия возрос с 0,42 до 0,55.

     Следует учитывать и специфику предприятия  и происходящие на нем процессы. Так, недостаток оборотного капитала объясняется  тем, что в данный период предприятие вкладывает собственные и привлеченные средства в расширение производства. Недостаточность собственных источников средств и соответственно снижение коэффициента финансовой устойчивости на 0,01 вызвано капитальным строительством и созданием  производственных линий для новых видов продукции, что потребовало привлечения значительных краткосрочных заемных средств.

     Для изменения ситуации компании необходимо увеличение объемов продаж, выявление  возможностей увеличения собственных  источников. В связи с чем была предпринята эмиссия акций в 2004 г., дополнительная эмиссия в 2005 г., завершенная в I кв. 2006 г.

     Однако  рост выручки и валовой прибыли  позволяет сократить сроки оборота  кредиторской задолженности и рассчитываться компании с обязательствами в установленные сроки. Так выручка за II квартал 2006 г. (43,324 млн.руб.) превысила показатель за весь период 2005 г. (43,239 млн.руб.).

     Кроме того, фондоотдача увеличилась за последний год на 61%. Следовательно, увеличилась отдача от использования  средств, затраченных на основные производственные фонды, что свидетельствует об увеличении эффективности вложения средств и ведет к увеличению объемов производства. Прирост доходов за 2005 год составил 256,6 %.

     Растет  рентабельность активов, собственного капитала, рентабельность продукции ( с  -330,2% в 2002 г. до 2,16% в 2005 г. и 3,36% в I кв.2006г.), что говорит о более эффективном использовании средств.

     Большую долю в расходах составляют приобретение сырья, материалов и полуфабрикатов, затраты на оплату труда и хозяйственные расходы (энергия, топливо и т.д.). Эти расходы увеличиваются в связи с ростом цен на сырье и повышением тарифов на коммунальные услуги.

     Как уже говорилось, средства, привлеченные в результате эмиссии, будут использованы для финансирования планов развития: установка 6-ти производственных линий для новых видов продукции и расширения производства, т.е. развития ассортимента.

1.4 Используемая технология

           Цеха по производству размещены на территории огромного заводского комплекса – предприятия по переработке пищевых продуктов и сконцентрированы на производственных площадях отдельно стоящего корпуса площадью более 2000 м² с перспективой расширения.

     Производственное  оборудование соответствует последним  технологическим разработкам и  закуплено у ведущих зарубежных и отечественных производителей по индивидуальным заказам. Следует отметить малый срок службы оборудования, что является преимуществом (высокая фондоотдача, отсутствие простоев и снижения качества выпускаемой продукции из-за поломок) перед конкурентами, имеющими оборудование с более высоким коэффициентом износа. Производство и продукция компании имеет сертификаты в соответствии ГОСТ Р и разрешения санитарно-эпидемиологичеких служб. Производственные линии компании перечислены выше (п. 2.2.2).

     НПК имеет представительства в Казахстане, Белоруссии, Украине, Таджикистане, Узбекистане. Построено отдельное здание представительства  на средства НПК «РоЗ» в г. Казань.

1.5 Персонал организации 
 

        Кадры данной фирмы: потенциал, квалификация составляют одно из преимуществ компании. Специалисты и управленческий персонал «РоЗ» имеют высокую квалификацию в области экономики, финансов, юриспруденции, маркетинга, медицины и сетевого бизнеса. При подборе производственного персонала компания отдала предпочтение людям, имеющим опыт работы на предприятиях пищевой и фармацевтической промышленности. Кроме того, сформирована команда высококвалифицированных технологов. Ведется непрерывное обучение мастеров участков, операторов линий, аппаратчиков. Повышается процент сотрудников, возраст которых составляет от 25-30 лет, и это значит, что компания создает задел на будущее в обеспеченности высококвалифицированными кадрами, подготовленными на предприятии (доля сотрудников, имеющих высшее профессиональное образование, увеличилась и составляет 30%).

1.6. Менеджмент организации

    На  предприятии «РОЗ» политика в области менеджмента отражается в системе менеджмента качества, которая обеспечивает выполнение всех требований ГОСТ Р ИСО 9001 при соблюдении обязательных и индивидуальных требований потребителей по оказанию услуг

    Система менеджмента качества охватывает следующие  структурные подразделения: служба технического сервиса, сервисный центр, отдел менеджмента качества и  технического обеспечения, отдел технического контроля, отдел маркетинга, отдел автоматизированных систем управления, энергомеханический участок, метрологическая служба, служба охраны труда, экологии и гражданской обороны при чрезвычайных ситуациях, финансово-экономический отдел, отдел договоров и ценообразования, отдел управления персоналом, диспетчерский отдел, отдел снабжения, канцелярия, юридический отдел.

• Также СМК распространяется на предоставление услуг по монтажу, ремонту и техническому обслуживанию оборудования и аппаратуры.

    Система менеджмента качества подразумевает  определённые принципы работы предприятия:

    1. Ориентация на потребителя. Организации зависят от своих потребителей, и поэтому должны понимать их текущие и будущие потребности, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания.

    2. Лидерство руководителя. Руководители обеспечивают единство цели и направления деятельности организации. Им следует создавать и поддерживать внутреннюю среду, в которой работники могут быть полностью вовлечены в решение задач организации.

    3. Вовлечение работников. Работники всех уровней составляют основу организации, и их полное вовлечение дает возможность организации с выгодой использовать их способности.

    4. Процессный подход. Желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом.

    5. Системный подход к менеджменту. Выявление, понимание и менеджмент взаимосвязанных процессов как системой вносят вклад в результативность и эффективность организации при достижении её целей.

    6. Постоянное улучшение. Постоянное улучшение деятельности организации в целом следует рассматривать как ее неизменную цель.

    7. Принятие решений, основанное  на фактах. Эффективные решения основываются на анализе данных и информации.

    8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками. Организация и ее поставщики взаимозависимы, и отношения взаимной выгоды повышают способность обеих сторон создавать ценности. 

2 Стратегический анализ внешней среды организации 

     Основу  стратегических возможностей фирмы  составляют ее конкурентные преимущества. Конкурентоспособность – многоплановая  экономическая категория, которую  можно рассматривать на нескольких уровнях. Это конкурентоспособность  товаров, товаропроизводителей, отраслей, страны. Между всеми этими уровнями существует тесная взаимосвязь: ведь страновая и отраслевая конкурентоспособность в конечном итоге зависит от способности производителей выпускать конкурентоспособные товары, т.е. от сильных сторон предприятия и реализованных им возможностей.

     Любая организация находится и функционирует  в среде. Каждое действие всех без  исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает  его осуществление. Внешняя среда  является источником, питающим организацию  ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе. Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление не только о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, но и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внешнее окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.

     Обладание стратегическими, по сути, ресурсами  позволяет экономическому субъекту принципиально определить характер их использования во взаимоотношениях с внешней средой предприятия. Выражение «приспособление к новым условиям», которое часто используется для характеристики деятельности успешно развивающихся фирм, представляется не совсем удачным, поскольку он создает впечатление пассивной и направленной преимущественно на внутренние изменения экономической стратегии организации. Бесспорно, приспособляемость к изменяющимся условиям среды может быть основанием для длительного и успешного существования предприятия. Однако стратегия означает не столько следование за изменениями окружения и осуществление стратегических изменений в организации, сколько активное взаимодействие с внешней средой. Стратегически активное предприятие должно направленно воздействовать на среду, изменяя и приспосабливая ее к реализации стратегии, создавая условия для достижения стратегических целей. В определенном смысле можно утверждать, что это и будут стратегические изменения, важнейшая составная часть реализации стратегии.

     Вряд  ли следует доказывать, что воздействие  на внешнюю среду не означает и не предполагает изменение макроэкономической ситуации в стране. Оно направлено в первую очередь на формирование среды непосредственного окружения предприятия – потребителей, поставщиков, конкурентов, региональные и местные органы власти. Формы и методы этого воздействия могут быть разнообразны – реклама, выбор партнеров по бизнесу и условия сотрудничества с ними, ценовая политика, методы конкурентной борьбы и способы защиты собственных экономических интересов, влияние на органы государственной власти, привлечение средств массовой информации (в том числе создание собственных). Нельзя не отметить здесь некоторые особенности современной российской государственности (коррупция, бесконтрольное использование бюджетных средств), создающие широкие возможности для деловых кругов формировать необходимую среду обитания.

     В стратегическом управлении анализ среды  предполагает изучение трех элементов: макроокружения, непосредственного  окружения и внутренней среды.

     Рассмотрим  то, по каким компонентам анализируется  каждая из сред. Макроокружение создает  общие условия нахождения организации во внешней среде. В большинстве случаев макроокружение не имеет специфического характера, применительного к отдельно взятой организации. Хотя степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна, что связано с различиями, как в сферах деятельности, так и с внутренним потенциалом организаций.

      Анализ  внешней среды (макро- и непосредственного  окружения) направлен на то, чтобы  выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет  работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение. Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п. 

         Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

     Анализ  внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может  рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих  целей. Анализ внутренней среды позволяет  также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; организация управления; система производства; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.