Разработка стратегии предприятия ОАО НПК «Родник Здоровья»

     Установленные цели должны иметь статус закона для  организации, для всех ее подразделений и для всех членов. Однако из требования обязательности целей никак не следует неизменность. В силу динамизма среды цели могут меняться. Можно подходить к проблеме изменения целей следующим образом: цели корректируются всякий раз, когда этого требуют обстоятельства. В этом случае процесс изменения целей носит сугубо ситуационный характер. Но возможен другой подход. Многие организации осуществляют систематическое упреждающее изменение целей. При таком подходе в организации устанавливаются долгосрочные цели. На базе этих долгосрочных целей вырабатываются детализированные краткосрочные цели (обычно годовые). По достижении этих целей разрабатываются новые долгосрочные цели. При этом в них учитываются те изменения, которые происходят в среде, и те изменения, которые происходят в наборе и уровне требований, выдвигаемых по отношению к организации субъектами влияния. На основе новых долгосрочных целей определяются краткосрочные, по достижении которых опять происходит выработка новых долгосрочных целей. При таком подходе не происходит достижения долгосрочных целей, так как они регулярно изменяются. Однако постоянно в деятельности организации присутствует долгосрочная целевая ориентация и регулярно проводится корректировка курса с учетом возникающих новых обстоятельств и возможностей.

     Поэтому миссия НПК «РоЗ» - служить здоровью человека и повышению  его благосостояния.

4.2. Определение корпоративной стратегии и разработка

деловых стратегий

     Выбор стратегии и ее реализация составляют основное содержание стратегического менеджмента.

     Совершенно  очевидно, что к одной и той  же цели можно двигаться различными способами. Например, можно наращивать прибыль путем снижения издержек. Но можно добиться этого и путем  увеличения полезности для потребителя  производимого организацией продукта. Разные фирмы, исходя из обстоятельств, исходя из возможностей и их силы, принимают различные решения по поводу того, как они будут решать эту задачу. Выбор способа достижения цели и будет являться решением по поводу стратегии фирмы.

     Существует  два противоположных взгляда  на понимание стратегии. Первое понимание  стратегии базируется на то, что  стратегия — это конкретный долгосрочный план достижения конкретной долгосрочной цели, а выработка стратегии —  это нахождение цели и составление долгосрочного плана. Такой подход, бесспорно, основывается на том, что все изменения предсказуемы, что все происходящие в среде процессы детерминированы и поддаются полному контролю и управлению. Однако данная предпосылка неверна даже для плановой экономики. Тем более она совершенно неверна в экономике рыночной. Более того, развитие рыночных экономических систем в последние десятилетия говорит о том, что скорость процессов изменения среды, а также величина дополнительных возможностей, которые заключены в этих изменениях, постоянно возрастают. Поэтому и стратегия поведения организации в рыночной экономике должна в первую очередь нести в себе возможность получения преимуществ от изменений.

     При втором понимании стратегии, которое  и используется в стратегическом менеджменте, стратегия — это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Такое понимание стратегии исключает детерминизм в поведении организации, так как стратегия, определяя направление в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора с учетом изменяющейся ситуации. В данном случае стратегию в общем виде можно охарактеризовать как выбранное направление, путь дальнейшего поведения в среде, функционирование в рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей.

     Выбор и разработка стратегии организации  невозможны без проведения основных этапов по реализации данной деятельности, среди которых выделяют:

     - анализ среды, в которой организация  существует и развивается;

     - определение положения организации  в отрасли, ее конкурентоспособности;

     - выявление слабых и сильных  сторон организации, существующих для нее возможностей и угроз;

     - определение перспектив роста  и нестабильности для организации  в целом или входящих в ее  состав стратегических зон хозяйствования;

     - собственно сам выбор стратегии  дальнейшего развития организации.

        Из проведенного анализа можно сделать вывод, что выбранная компанией стратегия развития является правильной и вполне обоснованной. Для того, что бы и дальше следовать этой стратегии необходимо дальнейшее развитие всех составляющих компании: производство, сбыт, маркетинг, организационная культура, кадры, финансы и т.д.

      Для  достаточности финансовых ресурсов необходимо увеличение доли рынка и  выход на новые рынки сбыта, т.е. укрепление конкурентных преимуществ  компании.

      Исходя  из вышеизложенного, сформулирована стратегическая цель для НПК «РоЗ», которая для большей четкости и определенности представлена в виде дерева целей и дерева критериев (рис. 7 и 8). 

 

      

        
 
 
 

  

    
 

  

  

    
 
 

  

  

    

   Рис. 7 Дерево целей для НПК «РоЗ»

 

  

4.3. Определение функциональных стратегий

    Функциональные  стратегии – это стратегические планы управления отдельными функциональными  направлениями деятельности организации (стандартными элементами её внутренней среды). Различают маркетинговую, финансовую, технологическую, кадровую и управленческую стратегии.

             В области  маркетинга. 1. Расширение ассортимента выпускаемой продукции:

     - выпуск новой линии косметической  продукции на основе минералов мертвого моря с II –IV кв. 2006 г.;

     - выпуск 2-х новых продуктов из  линейки «Фитококтейли» с II –IV кв. 2006 г.;

     - ввод в действие производственного  участка по изготовлению косметической  продукции и продуктов из серии  БАД для коррекции фигуры до01.12.07 г.;

     - организация производства косметической  серии по уходу за ногтями  до 01.12.08 г.;

     -организация  производства зубных паст и  средств гигиены полости рта  до 01.12.09г.;

     - организация производства продукции  по уходу и окрашиванию волос  до 01.12.10 г.

2. Создание в оперативном порядке нового каталога товаров. 3. Целенаправленная работа структурных лидеров в городах по устранению негативных тенденции и построению устойчиво развивающихся структур с целью увеличения объемов продаж . «Президенты» – кураторы: Омск – Заикина Э., Челябинск – Краснова М., Хабаровск – Голубятникова Н., Тюмень – Роева О., Ханты-Мансийск – Захаров С., Сургут – Кожевникова О., Нефтеюганск – Белых Л., Салехард – Кушнирук А., Иркутск – Баскакова Е., Владивосток – Кузягина С. Контроль за работой возлагается на «Лидерский корпус».

      Область НИОКР. 1. Научные изыскания и разработка технической документации по выпуску новых видов продукции согласно маркетинговым планам. Для ввода в производство новых видов продукции заключены договора с клиниками г.Москвы и  МНИИП МЗ РФ на проведение клинических испытаний новых продуктов.

     Производственная  сфера. 1. Проектирование и разработка технической документации по подготовке и вводу в эксплуатацию производственных участков для расширения ассортиментного и номенклатурного перечня продукции согласно маркетинговым планам 2. Расширение производственных площадей. 3. Получение на основе технической документации положительного заключения Федеральной противопожарной службы, администрации Дмитровского района Московской области о соблюдении ОАО НПК «РоЗ» требований охраны труда.

     Область контроля качества. 1. Разработка и согласование тех. документации по производству новых видов продукции с Центром стандартизации, метрологии и сертификации, а также получение сертификатов в соответствии с требованиями ГОСТ, санитарно-эпидемиологического заключения согласно графикам ввода в эксплуатацию линий по производству новых видов продукции. 2. Осуществление регистрации (с получение соответствующих свидетельств) новых видов продукции в гос.органах по лицензированию отдельных видов деятельности в соответствии с графиками ввода новой продукции. 3. Подготовка программы действий и тех.документации в связи с переводом системы качества на стандарты ИСО 9001:2000 до IV кв. 2006 г. и подача заявки в органы по сертификации и стандартизации в IV кв. 2006 г. с перспективой получения сертификата до 01.10.09 г.

     Система снабжения. Поскольку в стратегические планы НПК «РоЗ» входит расширение и увеличение объемов производства и реализации продукции, необходимо: 1. Заключение договоров с существующими поставщиками по увеличению объемов поставок и изменению структуры сырья, комплектующих и материалов 2. Согласование и заключение договоров о поставках сырья и материалов для новых продуктов с новыми поставщиками, среди которых при проведении анализа были определены: ООО «Вердикс М», ООО «Интер-союз», ООО «Фирма-Биокор». 3. Оптимизация системы снабжения территориальных СЗХ готовой продукцией. Данные мероприятия направлены на своевременное обеспечение производства необходимым сырьем

     Система организации. Для обеспечения производства необходимыми трудовыми ресурсами НПК «РоЗ» будут предприняты следующие шаги. 1. Дополнительный наем основного производственного и обслуживающего персонала в соответствии с графиками ввода новых производственных линий. Значительное увеличение кадрового состава не предполагается, т.к. производство продукции, выпускаемой НПК, практически полностью автоматизировано. 2. Наем технолога и 3-х специалистов в лабораторию по контролю качества. 3. Разработка системы премирования по результатам труда, морального и других видов материального стимулирования, направленных на повышение эффективности и производительности труда. 4. Проведение курсов по повышению квалификации в области менеджмента, маркетинга гг. Москвы, Казани и Екатеринбурга «Президентами» - кураторами.

     Финансовая  сфера.

     По  прогнозным оценкам на осуществление  мероприятий по достижению стратегической цели нужны значительные финансовые ресурсы. Только на II полугодие 2006 г. необходимые финансовые ресурсы составляют не менее 12 млн. руб. Поэтому объем выпуска продукции к концу отчетного 2011 года в натуральном выражении должен достичь от 8200 тыс.шт. (из расчета, что рост объемов реализации существующих товаров будет составлять ежегодно от 20%, новых товаров от 10%) и рост выручки на 100% ежегодно, скорректированные в зависимости от изменений внешней и внутренней среды. Данные показатели считаются реальными, т.к. динамика объема выпускаемой продукции и выручки за последние 4,5 года позволяет говорить о тенденции к подобному росту (приложение 4).

     Собственных источников средств на осуществление  программы действий НПК «РоЗ»  недостаточно. В связи с этим рекомендуется 60% необходимых финансовых ресурсов оформить в виде займа по договору купли-продажи векселя с ООО «Фулмэн» и при необходимости с ООО «Бэст-Контракт» на долгосрочные периоды. Благодаря сотрудничеству с данными кредиторами НПК «РоЗ» уже удалось расширить производство. НПК «РоЗ» погасило задолженность своевременно, что укрепило кредит доверия у займодателей.

    4.4. Внутриорганизационные стратегические преобразования 

     В настоящее время компания занимается разработкой новых идей и вводом в производство новых видов продукции. Несмотря на недостаточность источников собственных средств и финансовой устойчивости, компания самостоятельно реализует собственные идеи, поскольку понимает, что в условиях жесткой конкуренции это является одним из ее главных преимуществ перед другими компаниями.

     Т.о. стратегия «РоЗ» - это, прежде всего, стратегия инновационного развития, реализуемая через отчисление средств не только на уже существующие (производимые) товары, но и на вновь создаваемые. Так, начиная уже с этого года, планируется ввести в производство новые производственные линии для новых продуктов. К инновациям на базе приобретения можно отнести покупку у ООО «МНПК БИОТЕХИНДУСТРИЯ» патента на изготовление продукции, уникальной на сегодняшний день линии «Плацентоль» (достаточно известной марки за рубежом среди производителей косметологической продукции) и создания производства под новым брэндом без изменения технологии производства и состава на основе тесного сотрудничества.

     Более того, независимые ранее друг от друга научные партнеры и производители  «РоЗ» готовят совместные проекты, часть из которых уже на стадии производства. Таким образом, происходит дополнение и обогащение идей лучших умов России, т.е. достигается синергетический эффект, дающий лучшие результаты, как по качеству продукции, так и по развитию бизнеса.