Разработка стратегии предприятия ОАО НПК «Родник Здоровья»

     Во  внешней среде постоянно протекают  динамичные процессы изменений, постоянно  что-то исчезает и что-то появляется. Одна часть из этих процессов открывает  новые возможности для организации, создает для нее благоприятные условия. Другая часть, наоборот, создает дополнительные трудности и ограничения. Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь предвидеть то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление при изучении внешней среды концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда. Для того чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь получить отдачи от них. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и какие слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.

     Т.о., анализ среды, как он проводится в  стратегическом управлении, направлен  на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые используются в стратегическом управлении.

     SWOT анализ

     Применяемый для анализа среды метод SWOT (англ. SWOT) — сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) — является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды.

     Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

     На  каждом из полей (СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы)) исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

     В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать  стратегию по использованию сильных  сторон организации для того, чтобы  получить отдачу от возможностей, которые  появились во внешней среде.

     Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

     Если  пара находится на поле СИУ, то стратегия  должна предполагать использование  силы организации для устранения угрозы.

     Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую  стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так  и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

     Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.

     Томпсон и Стрикланд предложили следующий  примерный набор характеристик, заключение по которым должно позволить  составить список слабых и сильных  сторон организации, а также список угроз и возможностей для нее, заключенных во внешней среде

     Организация может дополнить каждую из четырех  частей списка теми характеристиками внешней и внутренней среды, которые отражают конкретную ситуацию, в которой она находится. После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT.

     Для успешного анализа окружения  организации методом SWOT важно не только уметь вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения важности и степени-влияния на стратегию организации. Для оценки возможностей  и угроз применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности и угрозы на матрицах возможностей и угроз.

2.1 Общая характеристика отрасли 

           Макроокружение создает общие условия нахождения организации во внешней среде. Поскольку продукция НПК «РоЗ» реализуется в основном на территории РФ, поэтому правовое регулирование, т.е. степень правовой защищенности на данный момент не высока, что связано с отсутствием надежной законодательной базы, ее изменчивости, слишком высокой динамики. Такая высокая динамика изменчивости законодательства существенно повышает риск неопределенности при принятии стратегически важных решений, которые компаниям приходится неоднократно пересматривать и постоянно корректировать. Подобное может привести к невозможности выполнения первоначальных стратегических планов компании в установленные сроки. Правовые риски связаны также с низким уровнем контроля за деятельность правовой системы, как со стороны государственных структур, так и со стороны общественности, неоднозначности трактования. Особенно эти тенденции прослеживаются в части налогового и патентного законодательства, что не дает полной уверенности компании в том, что ее ноу-хау в области разработок новой продукции и использование технологий не станут предметом слабого копирования другими предприятиями. Это в свою очередь может привести к риску падения имиджа, торговой марки и т.п. и как следствие к экономическим потерям. Налоговое законодательство России также подвержено частому изменению, поддается неоднозначному толкованию и отличается непоследовательным проведением в жизнь. Эти условия осложняют налоговое планирование компании и связанные с ним решения коммерческих вопросов, что может неблагоприятно сказаться на деятельности компании.

     Транспортная  инфраструктура в городе Москве представлена всеми видами транспорта, поэтому риски связанные с нарушением снабжения отсутствуют. Для снижения рисков, связанных с форс-мажорными обстоятельствами: войной, забастовками, стихийными бедствиями, введением чрезвычайного положения компания ведет свою договорную деятельность с учетом таких событий, все договора компании содержат статьи «Форс-мажор», призванные снизить финансовые потери компании при наступлении описанных событий.

2.2 Оценка неконкурентных факторов внешней среды

      Социальная  сфера. Социальная и культурная составляющая общества изменяется относительно медленно, но приводит ко многим очень существенным изменениям в окружении предприятия. Социальная составляющая оказывает  наибольшее влияние на формирование потребительских предпочтений, от которых очень сильно зависит направленность и величина потребительского спроса, а, следовательно, и возможность предприятия реализовать свою продукцию. Так, например, отсутствие правовой базы в сфере MLM, в конечном счете, приводит к негативной оценке такой деятельности и продукции компании большого количества потенциальных потребителей. В России все развивается по собственным законам. Российский менталитет-особая статья. Его не изменить в одночасье. Его нужно уважать и принимать таким, какой он есть, и если уж менять, то без кавалерийских наскоков, а терпеливо и с пониманием. Поэтому в “РоЗ” нет агрессивной рекламы и жесткого навязывания потенциальному покупателю своего товара, как в других компаниях.

     Технологическая сфера Технологическая составляющая и научная база находятся на высоком уровне развития (криогенная технология, технология углекислотной экстракции). Это позволяет компании производить безопасную продукцию нового поколения и соответствовать жестким требованиям по ее безопасности и качеству, что способно существенно повысить статус продукции у потребителя. Ухудшающая экологическая обстановка, как бы это цинично не звучало, с одной стороны привлекает потребителя к продукции компании и повышает спрос, с другой стороны приводит к повышению цен на сырье, поставляемое из экологически благоприятных районов. При повышении цен на сырье компания будет вынуждена повышать цену на готовую продукцию, но незначительно из-за ценовой конкуренции в отрасли. Опережающий рост цен на сырье может привести к снижению доходности бизнеса.

     Экономическая сфера российская экономика характеризуется высокими темпами инфляции, что снижает уровень жизни и покупательскую способность потребителей, поскольку продукция компании направлена в первую очередь на население с невысоким уровнем дохода. Затраты компании могут возрасти, а нормы прибыли сократиться из-за инфляции. Часть расходов компании чувствительна к повышению общего уровня цен. В такой ситуации из-за сильной ценовой конкуренции компания, возможно, не сможет повысить цену на свою продукцию в достаточной степени, чтобы сохранить нормы прибыли, что может помешать дальнейшему расширению номенклатуры продукции и производственных мощностей.

     Политическая  сфера. Политическая нестабильность может негативно отразиться на деятельности и финансовом положении компании, а также на стоимости ее акций. В последнее время в российской политической системе наблюдается стабилизация, однако в целом она подвержена различным формам волнений, что связано с реформами начатыми Правительством в социальной сфере, образовании и т.д.

      2.3 Оценка конкурентных сил в отрасли

     Сильные компании, обладающие большей долей  рынка – это зарубежные компании, вышедшие на российский рынок в числе  первопроходцев, цена на продукцию  которых высока для большей части российского потребителя. Поэтому «РоЗ» имеет некоторое преимущество перед ними, предоставляя потребителю продукцию и услуги, не уступающие по качеству, а в некоторых случаях и превосходящие, по более низкой цене. Что же касается товарной номенклатуры, то компания пока проигрывает своим конкурентам. Это касается и географии рынков сбыта, дополнительных сервисных услуг, что связано также с более ранним выходом конкурентов на рынки сбыта. Однако, «РоЗ» имеет больший потенциал в научно производственной деятельности, за счет выпуска товаров-аналогов по более передовым технологиям и возможности расширения номенклатуры, т.к. ЖЦ данной компании находится на стадии роста.

    2.4 Оценка конкурентов

     Основные  конкуренты компании: 1.зарубежные конкуренты; 2.конкуренты в странах СНГ и внутрироссийские конкуренты.

      1. "КОБРА ИНТЕРНЭШНЛ ФАРМ". (Kobra International Pharm). Эксклюзивный представитель американской компании "Ирвин Нэчуралз" (Irwin Naturals) в России, странах СНГ и Балтии, Восточной Европы, производит биологически активные добавки к пище и витамины.

      "БАО ЛОНГ" (Bao Long Trading Herb Medicine). Компания по производству БАД,  применяемых в восточной медицине.

       GLAXO WELLCOME (торговая марка “ВИТАМАКС”). Производство БАД, косметических средств. Производство размещено в Египте. Рынок сбыта – страны СНГ и восточной Европы.

       "NUTRIPHARMA" (торговая марка “Vision”). Производство БАД, косметических средств.

      "ТЯНЬШИ" Разработка, производство и реализация  БАД, косметики, приборов физиотерапии. Главный офис расположен  в Пекине. Производственная база — в Канаде, Германии, Бразилии, Южной Африке, Китае, Франции.