Метод позиционирования возможностей и угроз. 

     Таблица 2 Матрица возможностей НПК «РоЗ»

 

     Сверху  по горизонтали откладывается степень  влияния возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, малое); слева по вертикали откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя, низкая).

     Полученные  внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации.

     Возможности, попадающие на поля ВС, ВУ и СС, имеют  большое значение для организации, и их надо обязательно использовать.

     Возможности же, попадающие на поля СМ, НУ и НМ, практически  не заслуживают внимания организации.

     Использовать  возможности, попавшие на оставшиеся поля, можно, если у организации имеется достаточно ресурсов.

     Таким образом, компания должна приложить  все усилия для использования  таких возможностей как: выход на новые рынки сбыта, введение производственной линии «Плацентоль», увеличение разнообразия продукции, высокий уровень сервиса, завоевание ослабленных позиций конкурентов (сдающая позиции «Сибирское Здоровье», есть возможность обогнать Vision и догнать Мирра-М).

     Для использования возможности вертикальной интеграции  можно говорить только в будущем (например, в 10-летней перспективе), т.к. на данный момент компания не имеет для этого ресурсов. 
 

     Похожая матрица составляется для оценки угроз (таблица 3). Сверху по горизонтали  откладываются возможные последствия  для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»). Слева по вертикали откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая, средняя, низкая). 

     Таблица 3 Матрица угроз НПК «РоЗ» 
 
 

 

     Те  угрозы, которые попадают на поля ВР, ВК и СР, представляют очень большую  опасность для организации и  требуют немедленного и обязательного  устранения.

     Угрозы, попавшие на поле ВТ, СК и HP, также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке.

     Что касается угроз, находящихся на полях  НК, СТ и ВЛ, то требуется внимательный и ответственный подход к их устранению. Хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения.

     Попавшие  на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства  организации. Необходимо внимательно  отслеживать их развитие.

     Т.о. угроза замедления роста рынка является для компании первостепенной для устранения. Для этого необходима продуманная стратегия, предполагающая создание ноу-хау в области маркетинга, продукции, поиск новых возможностей привлечения покупателей и т.п., а так же поиск новых рынков сбыта. 

     Внимательный  подход со стороны компании  должен быть к устранению угроз 4,6,7,8 и 10. Для устранения рисков, возникающих из-за роста цен на сырье необходимы продуманная финансовая политика компании и контроль за налаженными связями с поставщиками, а также поиск новых потенциальных поставщиков в случае повышения вероятности возникновения критической ситуации. Это же касается и угрозы возрастания силы торга со стороны поставщиков.

     Для устранения угрозы возрастания силы торга со стороны покупателей  компания может предпринять такие  шаги как, создание более широкого стабильного круга потребителей за счет большей привлекательности товара и лучшего сервисного обслуживания, создания новинок, расширения ассортимента, повышения имиджа среди существующих потребителей продукции.

     На  устранение угроз 7 и 8 компания повлиять не может, но может при продуманной финансовой политике сохранить невысокие цены на продукцию.

     Угроза  агрессивного маркетинга со стороны  конкурентов может при удачно сложившейся ситуации стать возможностью для компании, которую в этом случае она не должна упускать.

     Кроме всего прочего компания должна внимательно  отслеживать угрозы 1,2,5,9,11,12. Причем угрозы 2 и 11 связаны напрямую.

     На  снижение угрозы негативного отношения  населения к данной сфере бизнеса  и отсутствия культуры питания компания способна оказывать влияние, продвигаясь медленно и осторожно в решении этого вопроса, например, за счет повышения имиджа, высокой компетентности сотрудников в данной сфере деятельности, высоких этических норм компании, взаимодействия с общественными организациями, пропагандирующими здоровый образ жизни и т.д

    4 Разработка и реализация стратегии организации

4.1 Определение миссии и целей организации

     Стратегический  менеджмент тесно связан с понятиями: миссия и стратегическая цель. Никакая  организация не может успешно выживать в конкурентной среде, если она не имеет четко определенных ориентиров, направлений, которые задают то, к чему она стремится, чего она хочет добиться своей деятельностью.

     При самом обобщенном и в то же время  при самом углубленном понимании роль миссии организации состоит в том, что она как бы устанавливает связку, ориентирует в едином направлении интересы и ожидания тех людей, которые воспринимают организацию изнутри, и тех, кто воспринимает организацию извне. Более того, миссия позволяет сориентировать или даже подчинить интересы «внутренних» по отношению к организации людей интересам «внешних» людей. Определяя то, для чего создана и существует организация, миссия придает действиям людей осмысленность и целенаправленность, позволяющие им лучше видеть и осознавать не только что они должны делать, но и для чего они осуществляют свои действия. Существует широкое и узкое понимание миссии.

     В широком понимании  миссия — это философия  и предназначение, смысл существования  организации.

     В узком понимании  миссия — это сформулированное утверждение относительно того, для чего или  по какой причине  существует организация, т.е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл  существования организации, в котором проявляется  отличие данной организации от ей подобных.

     Миссия  задает глобальный масштаб развитию организации очень многогранно. Ее формулировка и смысловое содержание не ограничены временем, т.е. миссия достигается  в течение всего времени существования  организации.

     Если  миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретное конечное состояние, к которому в каждый момент времени стремится организация, фиксируется в виде ее целей. Иначе говоря, цели — это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность. Значимость целей для организации невозможно переоценить. Цели являются исходной точкой планирования деятельности, цели лежат в основе построения организационных отношений, на целях базируется система мотивирования, используемая в организации, наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

     Формулировка  стратегических целей осуществляется для реального воплощения миссии. Стратегическая цель формулируется сроком более чем на 5 лет и содержит в себе все направления развития организации.

     В любой организации складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Специфика иерархического построения целей в организации обусловлена тем, что:

     -цели  более высокого уровня всегда  носят более широкий характер  и имеют более долгосрочный временной интервал достижения;

     -цели  более низкого уровня выступают  своего рода средствами для  достижения целей более высокого  уровня.

     Например, тактические цели выводятся из стратегических, являются их конкретизацией и детализацией, «подчинены» им и определяют деятельность организации в ближайшей перспективе. Краткосрочные (тактические и оперативные) цели как бы устанавливают вехи на пути достижения долгосрочных целей. Именно посредством достижения краткосрочных целей организация шаг за шагом продвигается в направлении достижения своих стратегических целей.

     Накопленный в бизнесе большой опыт по установлению целей позволяет выделить несколько  ключевых требований формулирования целей.

     Во-первых, цель должна быть ясной, четкой, конкретной. Цель должна четко фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки следует ее достичь и кто должен ее достигать. Чем более конкретна цель, тем легче выработать стратегию ее достижения.

     Во-вторых, цель должна быть сформулирована таким образом, чтобы ее смысл читался однозначно.

     В-третьих, цели должны быть измеримыми. Это означает, что цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы их можно  было количественно измерить, либо же можно было бы каким-то другим объективным  способом оценить, была ли цель достигнута. Если цели неизмеримы, то они порождают разночтения, затрудняют процесс оценки результатов деятельности и вызывают конфликты.

     В-четвертых, цели должны быть ограничены во времени, т.е. должно быть четкое понимание того, в какой момент времени будет осуществляться то или иное действие.

     В-пятых, цель должна быть ограничена в пространстве.

     В-шестых, цель должна быть достижимой. Необходимо соотносить ресурсы и возможности. Достижимость определяется уровнем  развития организации. В том случае если организация не имеет достаточного уровня стабильности и развития необходимо, укрепив внутренние и рыночные позиции, с течением времени формулировать масштабные цели конкурентоспособности и продвижения вперед. Это важно в силу того, что организация может подорвать свои внутренние резервы, если сразу начнет резкое движение в направлении достижения неадекватных собственным ресурсам крупномасштабных стратегических целей.