Разработка стратегии развития ООО «Sab КБЕ»

     Как отмечает Я. Уилсон, при хорошем планировании стратегия имеет большое число координат, а менеджеры компаний застрахованы от ошибок при выборе между ростом бизнеса и сокращением издержек или между удовлетворением запросов потребителей и содержанием победы над соперниками. Вместо варианта «либо, либо» хорошее планирование стратегии предпочитает философию «и то, и другое». С фундаментальной точки зрения, сила стратегии - в ее способности объединять крайности (цели, приемы и действия, пусть даже внешне они покажутся противоречивыми или взаимоисключающими) и заставить их работать вместе. Наилучшим подтверждением такого подхода служат достижения, полученные в области стратегического планирования за последние 30 лет.

     Есть  еще одна оригинальная точка зрения Минцберга. Он определяет понятие “стратегия”  через так называемую комбинацию пяти «П». Стратегия – это план действий. Это прикрытие, или действия, направленные на то, чтобы «переиграть» своих противников. Это порядок действий, который должен быть обеспечен в любом случае. Кроме того, стратегия – это позиция в окружающей среде, или, другими словами, связь со своим окружением. Это перспектива, то есть видение того состояния, к которому надо стремиться.

     Томпсон и Стрикленд, авторы работы «Стратегический  менеджмент. Искусство разработки и  реализации стратегии», отмечают, что  «стратегия ( strategy ) - это обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов компании. По существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Процесс разработки стратегии включает:

     •  определение корпоративной миссии;

     •  конкретизацию видения корпорации и постановку целей;

     •  формулировку и реализацию стратегии, направленной на достижение целей».

     В.С. Ефремов рассматривает стратегию  бизнеса как “образ действий, обуславливающий вполне определенную и относительно устойчивую линию поведения производственно-коммерческой организации на достаточно продолжительном историческом интервале. Такой образ действий складывается в рамках определенной системы принципов, правил и приоритетов, обуславливающих обстоятельства места (где), времени (когда), причины (почему), способа (как) и цели (для чего) действия»¹.

     Осмысление  сути условий, в рамках которых работает отрасль, осознание задач, стоящих  перед организацией, способствуют возникновению самых разнообразных проектов её развития. В условиях быстрых перемен, когда уровень предсказуемости весьма низок, мы стали остерегаться применения стратегических планов как инструментов реализации стратегии. Стратегический план часто рассматривается как препятствие на пути стратегического мышления, потому что организация превращается в «заложника» решений, принимаемых где-то наверху, вместо того, чтобы обрести интеллектуальную свободу, необходимую для развития собственной инициативы структурных единиц. Задача руководства на уровне фирмы заключается в том, чтобы обеспечить общее эффективное управление с ориентацией на рыночные связи. Для предприятия одинаково важны как разработка нацеленной на успех стратегии, так и её конкретное осуществление, выражающееся в определённых оперативных и тактических действиях. Эти два аспекта должны быть тесно увязаны между собой.

     Стратегический  курс фирмы – продукт внешних рыночных альтернатив (или ограничений) и внутренних факторов:

• ресурсов,
• квалификации,
• управленческих преимуществ.

     На  выбор стратегии влияет множество  факторов²:

• потребительские вкусы, предпочтения,
• покупательские привычки,
• технологические изменения,
• конкурентные воздействия,
• потребности в инвестициях,
• соответствующие прибыльные ожидания,
• финансовые возможности фирмы,
• оценка квалификационных и управленческих качеств руководителя,
• персональный состав управленческого звена и его целеустремлённость,
• государственные акты регулирования,
• обязательства фирмы перед обществом, или держателями акций
• социальные, политические и культурные условия.

     Наконец, стратегическое планирование – основа для принятия важных решений в ведении бизнеса. Понятие стратегии возникло и закрепилось благодаря процессу активного изменения внешней среды деятельности коммерческих структур, что привело к необходимости моделирования будущего развития бизнеса с учётом прогнозируемых социально-экономических изменений.

     Осознание необходимости изменений требует  организации обратных связей и прогнозируемости изменений условий предпринимательства. Поддержание организации в желаемом социально-рыночном (конкурентном) состоянии требует систематических организационных изменений. Организационные изменения предполагают прохождение трёх этапов:

• готовность к изменениям,
• переход,
• закрепление.

     Для реального развития коммерческой организации  важнейшее значение имеет быстрота изменений. Изменениям способствуют такие факторы, как:

• постоянное внимание высшего руководства,
• постоянная обратная связь и прогнозирование социально-рыночных условий предпринимательства,
• мотивация.

     Понятие «развитие» в наиболее общем виде определяем как изменение процесса, явления от более простого к сложному. Деловое развитие, конечно, предполагает действия ориентированные на расширение операций, деятельности компании в целом. Деловое развитие может оказать отрицательное влияние на рентабельность компании.

     Другой  задачей делового развития является оживление основной деятельности за счёт внутренних источников. Расширение производства продукции и снижение издержек на единицу продукции позволяют более эффективно использовать основные фонды, материалы и труд, но вместе с тем могут вести к снижению потребительских качеств продукта, его привлекательности в глазах потребителя. Например, дешевле производить автомобили крупными сериями с использованием стандартных двигателей, красок и т.д., но в то же время однообразие снижает их привлекательность для покупателя. Подобные противоречия можно наблюдать во многих отраслях, поэтому одна из основных задач предпринимательства – оптимально сбалансировать эффективное использование ресурсов и привлекательность продукции для потребителей.

     Процесс делового развития реализуется через  определённую последовательность действий³:

1. Принимаемое решение с учётом анализа состояния бизнеса должно опираться на миссию, цели и стратегию.
2. Разработка философии, при этом приоритетное внимание уделяется ценностям и основополагающим принципам деятельности организации..
3. Реорганизация или создание новой структуры, которая соответствовала бы корпоративной миссии, целям и стратегии. Данная структура должна быть сориентирована на конкретный результат, при минимизированных вспомогательных функциях.
4. Укомплектация организации компетентными, здравомыслящими энтузиастами, обладающими инициативой и способностями реализовать цели тактического и стратегического планирования.
5. Проведение ряда семинаров, чтобы каждый из работников управления понимал, в каком направлении предполагается развитие и совершенствование организации.
6. Определение для каждого подразделения целей, соответствующих глобальным задачам; соответствующую стратегию, увязанную с общей стратегией; разработайте штатное расписание; баланс; предложите программы обучения. Перечисленные мероприятия осуществляются в комплексе, а не изолировано, в соответствии с цельной стратегией развития.
7. При необходимости можно продублировать эту процедуру на более низких уровнях организации, чтобы быть уверенными в том, что весь трудовой коллектив понимает свою роль в новых условиях.

     Процесс перемен будет осуществляться более  гладко при наличии сильного централизованного руководства. Процесс перемен требует и крупных инвестиций в интеллектуальное обеспечение, решиться на которые значительно труднее, чем на вложения в материальные объекты, такие, как здания, оборудование.

     К факторам, способствующим работе по развитию организации относят такие⁴:

• целенаправленность;
• хорошая готовность;
• атмосфера, поддерживающая изменения;
• предполагаемая возможность развития;
• кризисная ситуация (необходимость);
• настроенный на реформы исполнительный директор;
• положительный пример честолюбия.

     К факторам, препятствующим работе по развитию относятся:

• рутинная работа;
• хороший результат коммерческой деятельности, достигавшийся в последнее время;
• опасения;
• авторитарный исполнительный директор;
• общее нежелание изменений;
• нездоровая внутренняя конкуренция;
• мнимая нехватка времени;
• «убаюкивание»;
• высокая текучесть персонала;
• недостаток квалификации;
• скудость ресурсов;
• леность;
• результаты развития видны не сразу;
• нечёткая организационная структура;
• отсутствие творческого настроя.

     И те, и другие факторы требуют скрупулёзного  анализа и оформления соответствующих  выводов относительно работы по управлению процессом развития.

     Таким образом, стратегия соединяет воедино  самые разные стороны деятельности компании: инвестиции в продукцию, потребительские сегменты и технологии, функциональность и характер предложений, уровень обслуживания потребителей, целевые рынки и уровень цен, позволяющих организации с выгодой для себя привлекать потребителей, а затем удерживать их.

     Стратегия в системе управления бизнесом должна базироваться на глубоком понимании потребительских запросов и прогнозировании вероятной динамики поведения заказчика, а также возможностей и намерений соперников.

     Стратегия – это система приоритетов, включающая создание и удержание конкурентных преимуществ на рынке, своеобразная «модель действий», необходимых для достижения поставленных целей и задач путем координации и распределения ресурсов на рынке товаров и услуг. Стратегия определяет приоритетные цели развития компании и представляет собой совокупность взаимоувязанных по задачам, срокам осуществления и ресурсам целевых программ, отдельных проектов и программных мероприятий, обеспечивающих эффективное решение системных социально-экономических проблем.

     1.2. Виды стратегий

     В теории концептуально разрабатываются  различные стратегии в зависимости  от конкретной ситуации и выбранных  целей. Различают следующие виды⁵:

1. Портфельная стратегия
2. Функциональная стратегия.
3. Конкурентная стратегия.
4. Общие стратегии:
• лидерство в снижении издержек;
• дифференциация;
• фокусирование

     Портфельная стратегия. Наиболее распространённое значение понятия портфель – это ценные бумаги, принадлежащие какому-либо лицу. В расширенном толковании это понятие используется для обозначения какой-либо группы хозяйственных подразделений. Такое толкование вытекает из понятия портфеля акций, которое означает инвестиции в ценные бумаги, в том числе в акции целого ряда различных компаний. Понятие «портфель» стали широко использовать для определения более или менее разнообразных групп хозяйственных подразделений, принадлежащих одному и тому же владельцу.

     В самом общем виде портфельная  стратегия связана с приобретениями в новых отраслях или с укреплением  имеющихся подразделений посредством  приобретений; постепенным выходом из нежелательных отраслей; продажей подразделений; размещением ресурсов в форме капитала и затрат; формированием уверенности в том, что подразделения являются объектами стратегического управления. По мере того, как необходимость эффективной конкуренции становится всё более очевидной, центр внимания стратегического управления перемещается с отдельного предприятия на уровень портфеля.

     Функциональная  стратегия. Это понятие используется для обозначения деятельности той или иной функциональной службы (отдела) в рамках общей стратегии данного хозяйственного подразделения. Понятие функциональной стратегии отражает проникновение стратегического мышления на более низкие уровни управления. Функциональная стратегия целесообразна лишь для тех подразделений, которые представляют интерес для предприятия в целом. Такие подразделения реализуются в основном под контролем центрального правления предприятия: управление капитальными вложениями, связь с общественностью, поддержание престижа компании, НИР и др.