Разработка стратегии развития ООО «Sab КБЕ»

     В случае, когда средние цены по различным рынкам начинают сближаться, клиент достаточно просто переключается на потребление более дорогого продукта.

     Конкурентная  сила поставщиков

     Рынок СПК из ПВХ.

     На  рынке действует ограниченное количество поставщиков. Наблюдается тенденция  по переходу с работы через дистрибуторов к работе по прямым поставкам от производителей комплектующих производителям конечной продукции. Эта тенденция объясняется все большим появлением производств западных производителей комплектующих в России.

     Высоки  издержки переключения по основным комплектующим. Это обусловлено следующими факторами:

• Торговля "по образцам", когда клиент принимает решение о покупке после оценки образца продукции, выставленного в одной из точек продаж. При смене поставщика часто требуется произвести замену всех образцов в сбытовой сети.
• Высокие издержки по переобучению производственного персонала.
• Перенастройка технологических программных продуктов.

     Рынок СПК из деревянного  бруса

     По  поставкам основных комплектующих, кроме деревянного бруса, рынок  является полной копией рынка СПК из ПВХ.

     Большой особенностью рынка является отсутствие производителей качественного бруса. При соблюдении технологий по изготовлению качественного бруса, срок изготовления продукции очень длителен. Например, подготовка качественного бруса из дуба занимает несколько лет. Компании, расположенные в России, изготавливают брус по упрощенным технологиям, что сказывается на качестве СПК.

     Кроме качества бруса у конкретного  поставщика, есть проблема со стабильностью  поставок. Большинство производителей бруса являются небольшими компаниями. Их складские запасы ограничены и часты перебои с поставками. Компании производители СПК вынуждены приобретать брус у разных, иногда не проверенных по качеству продукции, поставщиков, что также сказывается на качестве готовой продукции.

     Конкурентная  сила покупателей

     Для обоих рынков покупатели имеют практически  одни и те же характеристики.

     Покупатели  делятся на две группы. Первая группа – это оптовые покупатели, заказывающие остекление домов. Таких покупателей не много, они хорошо разбираются в продукте, который приобретают и требуют максимально низких цен. При этом качество продукции для них не является значимым параметром. С этой группой покупателей работаю компании, выбравшие данную стратегию и не имеющие розничных сетей продаж.

     «Sab КБЕ» ориентируется на вторую группу потребителей, которая представлена розничными (конечными) покупателями и мелкими посредниками. В этом сегменте сила покупателя незначительна и практически исчезает при формировании бренда.

     Проведем  анализ внутренней и внешней среды  исследуемой фирмы методами SWOT-анализа (приложение 4), PEST-анализа (приложение 5).

     Вывод по SWOT-анализу.

     Таким образом, сильные стороны позволяют  предприятию воспользоваться возникающими возможностями:

     1. Выход на новые рынки возможен вследствие роста оборотных средств и наличия высококвалифицированного персонала;

     2. Достаточная известность будет  способствовать выходу на новые  рынки;

     3. Квалификация персонала, контроль  качества, неудачное поведение конкурентов и развитие рекламных технологий дадут возможность успеть за ростом рынка.

     Слабые  стороны предприятия вызывают затруднения  в реализации возможностей, но в  тоже время частично нейтрализуются ими:

     1. Плохая рекламная политика создаст  затруднения при выходе на новые рынки;

     2. Зависимость от основного поставщика  приведет к упущению выгодных  предложений со стороны новых  поставщиков;

     3. Получив кредит, предприятие сможет  купить торговые площади.

     Сильные стороны предприятия способствуют нейтрализации возникающих угроз:

     1. Усиление конкуренции, инфляция  и рост налогов повлияют на  проведение стратегии;

     2. Появление конкурентов вызовет  дополнительные расходы финансовых  ресурсов;

     3. Отлаженная сбытовая сеть поможет  удержать постоянных клиентов

     Из-за слабых сторон предприятия будет более подвержено угрозам:

     Появление новых конкурентов, сбои в снабжении, отсутствие коммерческой службы ухудшит  конкурентную позицию;

     2. Непродуманная рекламная политика  не удержит покупателей при  усилении конкуренции и появлению  новых фирм;

       У предприятия есть возможность  расширить свою деятельность (за  счет выхода на новые рынки), только для этого необходимо  пользоваться сильными сторонами  и устранять слабые, а также  внимательно следить за изменениями  внешней среды.

     Вывод по PEST-анализу: Фирма должна внимательно следить за изменениями факторов косвенного влияния и в случаи их изменения подстраивать свою деятельность к новым условиям работы.

     Рекомендуемая стратегия - усиление позиций на рынке с помощью расширения ассортимента.

     2.3. Разработка стратегии развития предприятия

 

     В рамках определения конкурентной силы предприятия был проведен опрос руководителей подразделений, с целью выявления ключевых факторов успеха (КФУ). Участвовали: директор по маркетингу и продажам, директор по производству, директор по снабжению, директор по доставке и монтажу, финансовый директор. Им был предложен список возможных областей поиска КФУ и каждый из шести руководителей выбрал наиболее важные с его точки зрения факторы. Из всего перечня факторов выделились те, которые были отмечены большинством из руководителей, таблица 6. Для обоих секторов рынка – СПК из ПВХ и деревянного бруса были выбраны одни и те же КФУ, этот результат можно объяснить сходной системой реализации, производства и монтажа, а так же сходными проблемами, которые сопровождают эти процессы.

     Таблица 6

     Перечень  ключевых факторов успеха для рынков СПК

 

     После выявления КФУ, менеджерам было предложено присвоить веса каждому из факторов. Поскольку в процессе определения  весов были получены достаточно близкие данные, то искомые величины были рассчитаны как среднее арифметическое от присвоенных менеджерами значений. Определение весов каждого из показателей дало результаты, приведенные в таблице 7.

     Таблица 7

     Веса  ключевых факторов успеха на рынках СПК

 

     При помощи выявленных КФУ было проведено  сравнение «Sab KBE» с основными конкурентами на обоих рынках. На этом этапе менеджерам было предложено оценить по десятибалльной шкале положение «Sab KBE» и основных конкурентов по каждому из КФУ. В данном анализе не принимал участие финансовый директор. Усредненные данные по оценкам «Sab KBE» и основных конкурентов приведены в таблицах 8 и 9. Таблица 8 отражает сравнение на рынке СПК из ПВХ.

     Таблица 8

     Сравнение «Sab KBE» с основными конкурентами на рынке СПК из ПВХ

 

     Таблица 9 отражает сравнение на рынке СПК из деревянного бруса.

 
 
 
 
 
 
 

     Таблица 9

     Сравнение «Sab KBE» с основными конкурентами на рынке СПК из деревянного бруса