Таким обрзом, предприятие  проигрывает по конкурентоспособности свом основных конкурентам.

     2.4. Выявление устойчивых конкурентных преимуществ

 

     Проведем  анализ конкурентных позиций «Sab KBE» на рынках исследования. Базой для этого анализа являются данные, полученные в рамках SWOT-анализа, анализа конкурентной позиции и конкурентной силы.

     Рынок СПК из ПВХ

     Оценка  конкурентной позиции, полученная по результатам  взвешенной оценки КФУ, показала что  «Sab KBE» занимает достаточно прочную позицию. В числовом измерении предприятие занимает третью позицию на рынке, причем числовая величина оценки незначительно меньше числовой оценки компании, занимающей второе место. Эта оценка соответствует данным, полученным в рамках анализа с использованием матрицы GE, где оценка конкурентной позиции дала значение близкое к 7 балам. Перспективы укрепления конкурентной позиции «Sab KBE» достаточно велики, это, в частности, показывают данные SWOT-анализа. Устойчивые позиции в сфере продаж, традиции качества и высокая мощность производства обеспечивают сохранение высокого уровня конкурентоспособности. Для обеспечения роста, потребуется решить ряд вопросов, связанных с переоснащением производственных мощностей и внедрением систем автоматизированного документооборота. В настоящее время, явным лидером на рынке является компания "Вектор", за ней с большим отрывом следует компания "Олимп", сразу за ней следует «Sab KBE». Две последние компании имеет высокие оценки в двух наиболее важных КФУ. Это низкая себестоимость продукции и широкое присутствие в розничных сетях. Если по второму параметру «Sab KBE» приблизилась к ближайшему конкуренту, то первый и самый важный параметр – низкая себестоимость продукции - еще не достижим.

     Рынок СПК из деревянного  бруса

     Оценка  конкурентной позиции, полученная по результатам  взвешенной оценки КФУ, показала что «Sab KBE» занимает относительно слабую позицию. В числовом измерении предприятие занимает последнюю позицию среди сравниваемых компаний. Эта оценка соответствует данным, полученным в рамках анализа с использованием матрицы GE, где оценка конкурентной позиции дала значение близкое к 5 балам.

     Перспективы укрепления конкурентной позиции «Sab KBE» относительно слабы, это, в частности, показывают данные SWOT-анализа. Существенный объем продаж происходит через специализированный офис продаж, сложность продукта тормозит его массовую реализацию через другие КТД. Низкая мощность производства и узость ассортимента ограничивают возможности по дальнейшему развитию данного направления.

     Формирование  стратегии роста  предприятия

     Проведем  анализ стратегии "Sab KBE" в течение нескольких лет, после первого выхода на рынок СПК. В 2005 году было принято решение о несвязанной диверсификации в область производства СПК. В этот год был пушен в строй завод по производству СПК из ПВХ. Дальнейшее развитие ПГ "Sab KBE" шло в различных направлениях, эти направления можно систематизировать по методике предложенной Ансоффом. Проведем классификацию использованных стратегий:

1. Стратегия проникновения на рынок:
1. Развитие сети продаж, ориентированной на частных и мелкооптовых клиентов.
2. Стратегия создания новой продукции:
1. Введение в ассортимент СПК из деревянного бруса
2. Введение в ассортимент СПК из алюминия
3. Стратегия поиска новых рынков
1. Выход на оптовый рынок СПК из ПВХ
4. Стратегия диверсификации (связанной)
1. Организация компании по поставке комплектующих для производителей СПК
2. Организация производства ламинированных ПВХ профилей
3. Организация производства метало-усилителей для производства СПК из ПВХ
4. Организация производства сэндвич-панелей

     Рассмотрим  матрицу Ансоффа, она приведена на рисунке 3 и 4.

 

     Рис. 3. Матрица Ансоффа для "Sab KBE"

 
 

Рис.4. Матрица Ансоффа для «Sab KBE»

     Таким образом, для различных продуктов  предприятием должны использоваться соответствующие  стратегии.

     Стратегия проникновения на рынок (существующий товар — существующий рынок): СПК из ПВХ на рынке частного и мелкооптового клиента. Основными инструментами могут быть: повышение качества товаров, повышение эффективности бизнес-процессов, привлечение новых клиентов за счёт рекламы. Источниками роста продаж также могут быть: увеличение частоты использования товара (например, за счёт программ лояльности), увеличение количества использования товара.

     Стратегия развития рынка (существующий товар — новый рынок): СПК из ПВХ на рынке оптового клиента. Варианты включают географическую экспансию, использование новых каналов дистрибуции, поиска новых групп потребителей, которые пока не являются покупателями товара.

     Стратегия развития товара (новый товар — существующий рынок): СПК из деревянного бруса и СПК из алюминия. В рамках этой стратегии возможно выведение на рынок принципиально новых продуктов, усовершенствование старых, расширение линейки товаров (разнообразие).

     Стратегия диверсификации (новый продукт — новый рынок): поставки комплектующих для производства СПК, производство метало-усиления для производства СПК из ПВХ, производство сэндвич-панелей, оказание услуг по ламинированию ПВХ профилей. Вывод товара принципиально нового типа на новый для компании рынок. Самая затратная и рискованная стратегия. Используется при исчерпании возможностей роста на существующих рынках, изменении конъюнктуры рынка, при уходе компании с существующего рынка, выгодных возможностей и высокой потенциальной выгоде захвата нового рынка.

 

Заключение

     Стратегическое  планирование – это плановая работа, включающая разработку прогнозов, программ и планов, в которых предусматриваются цели и стратегии поведения объектов управления в перспективе, позволяющие этим объектам эффективно функционировать и быстро приспосабливаться к изменяющимся условиям внешней среды.

     Процесс стратегического планирования включает:

     • определение миссии предприятия, организации;

     • формулирование целей и задач  функционирования предприятия, организации;

     • оценку и анализ внешней среды;

     • оценку и анализ внутренней среды;

     • разработку и анализ стратегических альтернатив;

     • выбор стратегии.

     Процесс стратегического управления включает также:

     • реализацию стратегии;

     • оценку и контроль выполнения стратегии.

     Процесс стратегического планирования состоит  из 4 основных этапов.

1. Анализ и определение миссии организации.
2. Постановка долгосрочных целей и задач.
3. Анализ и разработка стратегий для их достижения.
4. Осуществление стратегии через проекты.

     Стратегический  менеджмент распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Можно сказать, что формулировка стратегии (образа действий) и ее четкий инструментарий являются ядром управления и наиболее верным признаком хорошего менеджмента компании.

     Содержанием стратегического менеджмента являются:

     - определение назначения и главных  целей бизнеса фирмы,

     - анализ внешней среды фирмы,

     - анализ ее внутренней обстановки,

     - выбор и разработка стратегии  на уровне СЗХ, фирмы,

     - анализ портфеля диверсифицированной  фирмы,

     - проектирование ее организационной  структуры,

     - выбор степени интеграции и систем управления,

     - управление комплексом " стратегия  - структура - контроль",

     - определение нормативов поведения  и политик фирмы в отдельных  сферах ее деятельности,

     - обеспечение обратной связи результатов  и стратегии компании,

     - совершенствование стратегии, структуры, управления.

     Стратегия конкуренции представляет собой  набор специфических шагов и  подходов, которые фирма предпринимает  или собирается предпринять с  целью ведения успешной конкурентной борьбы в данной отрасли. Или то же, но более простыми словами, стратегия конкуренции фирмы показывает, каким образом руководство компании пытается смягчить удары конкурентов и тем самым, выстоять против разрушительного действия пяти сил конкуренции. В зависимости от сложившейся ситуации, стратегия может носить преимущественно оборонительный или преимущественно наступательный характер. Компании всего мира имеют на вооружении поистине фантастически проработанные все мыслимые и немыслимые способы завоевания рыночного преимущества. В этом смысле, существует столько стратегий конкуренции, сколько конкурирующих фирм. Однако можно выделить три основных стратегических подхода к ведению конкурентной борьбы:

     1. Стремление иметь самые низкие  в отрасли издержки производства.

     2. Поиск путей дифференциации производимой  продукции от продукции конкурентов (стратегия дифференциации).

     3. Фокусирование на узкой части,  а не на всем рынке.

 

     В работе рассмотрено предприятие, занимающееся установкой окон ООО «Sab КБЕ».

     Анализ  показал, что рынок, на котором работает предприятие является весьма перспективным. Возможность успеха на данном рынке весьма высока. Особый упор в данном сегменте делается на качество и надежность продукции. Оценка характеристик рынка в целом благоприятна. Хотя и существуют  характеристики рынка, развитые удовлетворительно, но фирма может достичь более высоких показателей. На них следует обратить особое внимание.

     В целом, из проведенного анализа видно, что цена продукта не является определяющим успех (объем продаж) показателем. Для  достижения поставленных целей компании необходимо: