Роль и значение коммуникации в управление

      Информационные  перегрузки. Преграды на путях обмена информацией могут также быть следствием перегрузки каналов коммуникаций. Элвин Тоффлер в книге «Шок будущего» пишет: «Вполне может случиться так, что волны информации, захлестывающие восприятие, могут заметно подавит способность думать и действовать у руководителей, терзаемых необходимостью принимать неотложные, непрерывные, срочные решения». Руководитель, поглощенный переработкой поступающей информации и необходимостью поддерживать информационный обмен, вероятно, не в состоянии эффективно реагировать на всю информацию. Он вынужден отсеивать менее важную информацию и оставлять только ту, которая кажется ему наиболее важной; то же относится и к обмену информацией. К сожалению понимание руководителем важности информации может отличаться от понимания таковой другими работниками организации.

      Неудовлетворительная  структура организации. Если структура организации продумана плохо, возможности руководителя планировать и добиваться реализации поставленных целей сужаются. В организации с многочисленными уровнями управления растет вероятность информационных искажений, поскольку каждый последующий уровень управления может корректировать и отфильтровывать сообщения. Некоторые из наиболее эффективно управляемых американских компаний перешли к структуре «с малым числом уровней управления и каналами сравнительно прямого информационного обмена».

      К другим аспектам, которые могут вызвать проблемы в коммуникациях, можно отнести неудовлетворительный состав и использование компонентов, рабочих групп, кадров вообще, а также способ организации власти и распределения задач. Наконец, создавать проблемы при обмене информацией могут конфликты между различными группами или отделами организации. Ясно, что плохо проработанная информационная система может снижать эффективность обмена информацией и принятия решений в организации.

      Рассмотрим  теперь некоторые способы совершенствования информационного обмена в организации.

       Регулирование информационных потоков.

      Руководители  на всех уровнях организации должны представлять потребности в информации собственные, своих начальников, коллег и подчиненных. Руководитель должен научиться оценивать качественную и количественную стороны своих информационных потребностей, а также других потребителей информации в организации. Он должен стараться определить, что такое «слишком много» и «слишком мало» в информационных обменах. Как показано ниже, информационные потребности в значительной мере зависят от целей руководителя, принимаемых им решений и характера показателей оценки результатов его работы, а также его отдела и подчиненных.

      Управленческие  действия. Регулирование информационного  потока – лишь один пример из числа действий руководителя по совершенствованию обмена информацией. Есть и другие. К примеру, руководитель может практиковать короткие встречи с одним или несколькими подчиненными для обсуждения грядущих перемен, новых приоритетов, распределения работы. Руководитель может также по своему усмотрению предпочесть вариант периодических встреч с участием всех подчиненных для рассмотрения тех же вопросов. Многие организации настаивают на проведении работниками руководящего звена таких еженедельных встреч – совещаний. Подчиненный может предпринимать подобные шаги, добиваясь по своей инициативе контакта с руководителем или товарищами по работе.

      Планирование, реализация и контроль, рассматриваемые  далее, формируют дополнительные возможности  управленческого действия в направлении совершенствования информационного обмена. Обсуждение и объяснение новых планов, вариантов стратегии, целей и назначений, необходимых для более эффективной реализации намеченного, контроль хода работ по плану – графику, отчеты по результатам такого контроля – вот дополнительные действия, подвластные руководителю.

       Системы обратной связи. В той же мере, в какой связь может способствовать совершенствованию межличностного обмена информацией, могут действовать  и системы обратной связи, создаваемые в организации. Такие системы составляют часть системы контрольно-управленческой информационной системы в организации. Один из вариантов системы обратной связи – перемещение людей из одной части организации в другую с целью обсуждения определенных вопросов. Например, фирма «Форд» направляет работников своей главной штаб-квартиры на заводы, разбросанные по стране, для обсуждения вопросов, связанных с качеством продукции. Подобным образом мэр города лично посещает районы, чтобы удостовериться в нормальной реализации различных государственных программ, или с той же целью направляет от своего имени работников муниципалитета. Рассматривая необходимость обратной связи в организации, один из специалистов по обмену информации, один из специалистов по обмену информации, один из специалистов по обмену информацией пишет: «Эффективно работающий руководитель преодолевает разрыв между собою и своими подчиненными путем создания продуманной системы коммуникаций, которая гарантирует прохождение сообщений вниз и восприятие их там».

      Опрос работников – еще один вариант  системы обратной связи. Такие опросы можно проводить с целью получения  информации от руководителя и рабочих  буквально по сотням вопросов:

1. Четко ли доведены до них цели их деятельности;

2. С какими потенциальными или реальными проблемами они сталкиваются или могут столкнуться;

3. Получают ли они точную и своевременную информацию, необходимую им для работы;

4. Открыт ли их руководитель для предложений;

5. Информированы ли они о грядущих переменах, которые отразятся на их работе.

      В приложении№ 10 описана информационная программа, разработанная по результатам  опроса работников.

      Система сбора предложений. Системы сбора предложений разработаны с целью облегчения поступления информации наверх. Все работники получают при этом возможность генерировать идеи, касающиеся совершенствования любого аспекта деятельности организации. Цель подобных систем – снижение остроты тенденции фильтрации или игнорирования идей на пути снизу вверх.

      Чаще  всего такая система реализуется в варианте ящиков для предложений, куда работники фирмы могут анонимно подавать свои предложения. К сожалению, этот вариант не слишком эффективен, ибо часто отсутствует механизм подтверждения факта рассмотрения предложений, как и стимулирование работников, чьи предложения пошли организации на пользу. Программы обеспечивающие такое стимулирование и располагающие механизмом, объясняющим, почему та или иная идея внедряется, позволяют работникам понять причины принятия или отказа от из предложений. Кроме того, у работников есть реальный шанс получить денежное вознаграждение.

      Систему сбора предложений можно создать  и по-иному. Организация может  развернуть частную телефонную сеть, через которую работники получают возможность анонимно звонить и  задавать вопросы о назначениях и продвижениях в должности. Иногда на линии работают менеджеры, тут же отвечающие на задаваемые вопросы. Ответы направляются либо непосредственно работникам, либо печатаются в информационном бюллетене фирмы.

      Другой  вариант системы обратной связи предусматривает создание группы руководителей и рядовых работников, которые встречаются и обсуждают вопросы, предоставляющие взаимный интерес. Еще один подход основан на кружках качества, а также группах неуправленческих работников, которые еженедельно собираются для обсуждения предложений по усовершенствованиям, а также возможных или существующих проблем, отражающихся на их работе.

      Информационные  бюллетени, публикации и видеозаписи  организации. Относительно крупные  организации, как правило, издают ежемесячные бюллетени, которые содержат информацию для всех работников. В подобные ежемесячные бюллетени могут входить статьи с обзором предложений по поводу управления, на темы охраны здоровья работников, нового контракта, нового вида продукции или услуг, которые намечено предложить потребителям в скором времени, подборка «работник месяца», ответы руководства на вопросы рядовых сотрудников.

      Технология  видеозаписи дала в руки организаций  еще одно средство формирования информационных каналов. Использование видеозаписей фирмой «Интернэшнл Пейпер». Английская фирма «Бритни Петролеум»раз в квартал выпускает видеогазету под названием «Трубопровод».Эта газета освещает главные события в жизни компании, действующей во многих странах мира, ее рассылают всем филиалам и на суда танкерного флота. Видеоленты компания использует даже для того, чтобы ознакомить своих работников с предпринимаемой реорганизацией.

      Современная информационная технология.

      Последние достижения в области информационной технологии могут способствовать совершенствованию обмена информацией в организациях. Персональный компьютер уже оказал огромное воздействие на информацию, которую руководители, вспомогательный персонал и рабочие рассылают и получают. Электронная почта дает работникам возможность направлять письменные сообщения любому человеку в организации. Это должно уменьшить традиционно неиссякаемый поток телефонных разговоров. Кроме того, электронная почта – эффективное средство связи между людьми, находящимися в разных конторах, разных городах и даже разных штатах и странах. Последние нововведения в системах телефонной связи позволяют одному человеку направить несколько сообщений разными людьми, а затем позвонить и получить ответы на исходные сообщения. В ходе видеоконференций люди, находящиеся в разных местах, в том числе и в разных странах, обсуждают проблемы, глядя друг другу в лицо.

      1.5. Управленческая  информация и закономерности  ее движения  

      Под управленческой информацией понимается совокупность сведений о положенных процессах, протекающих внутри фирмы и ее окружении, которые служат основой принятия управленческих решений.

      Информация  может быть классифицирована по ряду позиций, в частности:

1. по  назначению (одно-целевая связана  с решением одной конкретной  проблемы; многоцелевая используется  при решении нескольких самых разнообразных проблем);

2. по  возможности хранения (фиксируемая  информация может храниться практически  бесконечно, не подвергаясь при  этом искажению, чему свидетели  наскальные надписи и рисунки;  не фиксируемая информация используется в момент получения; она также может храниться некоторое время, но при этом постепенно искажается и исчезает);

3. по  степени готовности для использования  (первичная информация представляет  собой совокупность полученных  непосредственно из источника  несистематизированных данных, содержащих много лишнего и ненужного; промежуточная информация состоит из сведений, промежуточная информация состоит из сведений, прошедших через процесс предварительной «очистки» и систематизации, позволяющей решить вопрос о конкретных направлениях и способах их дальнейшего применения; конечная информация дает возможность принимать обоснованные управленческие решения);

4. по  полноте информация бывает частичной  или комплексной (последняя дает  всесторонние исчерпывающие сведения  об объекте и возможность непосредственно принимать любые решения; первая на практике может использоваться только в совокупности с другой информацией);

5. по  степени надежности информацию  можно разделить на достоверную  и вероятную (вероятностный характер  может быть обусловлен принципиальной невозможностью получить от существующего источника надежные сведения, поскольку имеющиеся методы не позволяют этого сделать; неизбежными искажениями при их передаче, особенно в условиях иерархии управленческой структуры; заведомом распространении изначально ложных сведений).

      Специфической формой такого рода управленческой информации являются слухи. Они представляют собой  продукт творчества коллектива, пытающегося  объяснить сложную, эмоционально значимую для него ситуацию при отсутствии или недостатке официальных сведений. При этом исходная версия, кочуя от одного члена коллектива к другому, дополняется и корректируется до тех пор, пока не сформируется вариант, в целом устраивающий большинство. Достоверность этого варианта зависит не только от истинности исходного, но и от потребностей и ожиданий аудитории, а потому может колебаться в диапазоне от 0 до 80-90%.