Руководство. Стиль руководства

Здесь руководителю приходится делиться ответственностью и обеспечивать свободу принятия решений, а затем требовать отчета о результатах, устанавливать приоритеты не только в тех сложных ситуациях, которые ему приходится разрешать, но и во всем, чем ему приходится заниматься. Отдав однажды, предпочтение какой-то личности или поставив определенную задачу, он обязан с уважением отнестись  к своему решению. Руководителю необходимо действовать с использованием разных стилей в разные периоды времени, по-разному во время кризисных  ситуаций и т. д. 

Подводя итоги, следует  отметить, что как универсальный  «правильный» стиль руководства  выделить невозможно: в разных ситуациях  необходим разный подход. «Руководитель, который хочет работать как можно  эффективнее, получить всё, что можно  от подчинённых, не может позволить  себе применять какой то один стиль  руководства. Он должен научиться пользоваться различными стилями и методами влияния  на людей и выбирать наиболее эффективные  для конкретной ситуации. Руководитель должен уметь вести себя гибко  в зависимости от требования реальности». 

Трудно выработать такой стиль деятельности, который  способен удовлетворить всех членов подчиненного ему коллектива. Осознание  человеком причин и закономерностей  своего поведения может радикально изменить его отношение к производственным ситуациям. Понимание возможного многообразия причин и способов управления, ясное  и вместе с тем гибкое видение  проблем делают руководителя более  свободным, а его деятельность более  успешной. Но независимо от своего стиля, настоящий руководитель, что бы он ни делал и ни говорил, обладает способностью подвигнуть других на самые высокие  достижения; он же дает им свободу и  возможность для дальнейшего  роста. Каждый руководитель в управленческой деятельности выполняет служебные  обязанности в определенном, свойственном только ему стиле работы.  

Таким образом, управление персоналом в ООО «АвтоДен Брянск»  осуществляется директором. В его  компетенцию входит прием и увольнение сотрудников, повышение их квалификации, материальное и моральное стимулирование, контроль. На первый взгляд может показаться, что фирмой управляет авторитарный руководитель, использующий жесткие  методы руководства. Но на деле все  не совсем так. Директор ООО «АвтоДен Брянск» - руководитель строгий, но справедливый, заинтересованный и в некотором  роде демократичный. Он в фирме является лидером, причем и формальным, и неформальным, т.е. имеет авторитет у подчиненных. Он не боится расширять полномочия своих подчиненных, справедливо  оценивает их успехи, умеет правильно  реагировать на критику, крайне редко  использует в работе метод принуждения - ему достаточно просьбы. 

При определении  стиля руководства предприятием несложно определить, что это демократический  стиль или стиль «консультативно-групповой». В своей работе руководитель использует в основном экономические и социально-психологические  методы и крайне редко организационно-распорядительные. Метод деллигирования полномочий и метод мозговой атаки также имеют место в управлении. 

Очень часто говорят: «если хочешь узнать, какой стиль  и метод руководства выбрал руководитель, просто посмотри на его стол для  совещаний». Стол для совещаний в  кабинете директора ООО «АвтоДен Брянск» занимает особое место - это  стол в форме буквы «Т» с  расставленными вокруг него одинаковыми  офисными стульями (рис.2). 

Рис.2 - Стол для совещаний  ООО «АвтоДен Брянск» 

Т.е. за столом есть ярко выраженное место руководителя, но все сидящие сотрудники имеют  равные условия, что особенно хорошее  подходит для демократического «консультативно-группового»  стиля руководства. Хотя позиция  руководителя отделена от остальных, символизируя «больший вес» его управленческих решений  и возможность «решающего голоса - последней инстанции». За три года полноценной работы предприятия  они добились значительных успехов, в оборот вовлечено множество  новых товаров, ассортимент реализуемых  товаров постоянно расширяется  и совершенствуется. И если в дальнейшие годы у руля ООО «АвтоДен Брянск»  будет продолжать стоять разумный, знающий, опытный лидер-руководитель фирме будет куда расти и развиваться. 

2.3 Оценка эффективности  стиля управления руководителя  предприятия 

Успех стиля управления можно оценивать по воздействию  на прибыль и издержки. При оценке надо также использовать критерии, относящиеся к задачам: по разработке продукции, организации, управлению персоналом (продолжительность отсутствия, удовлетворенность  работой, готовность к перемене работы, чувство собственного достоинства, творческие качества, инициативность, готовность к учебе). Наконец, применение стилей управления имеет определенные ограничения (правовые, этические, ценности предпринимательства). Эффективность  стилей управления нельзя оценивать  вне конкретных ситуаций. При этом следует учитывать 

- личные качества (представления о ценностях, самосознание, основная позиция, отношение к  риску, роль личных мотивов,  авторитет, производственный и  творческий потенциал, уровень  образования), 

- зависимость от  предстоящих задач (содержат ли  они творческие или новаторские  элементы, степень сформулированности, наличие опыта их решения, решаются  ли они планово или как внезапно  возникающие, должны ли выполняться  индивидуально или в группе, давление  сроков), 

- организационные  условия (степень жесткости оргструктуры, централизованное и децентрализованное  решение задач, количество инстанций  принятия решения, четкость информации, степень контроля), 

- условия окружающей  среды (степень стабильности, условия  материального обеспечения, социальная  безопасность, господствующие общественные  ценности и структуры). 

Предпочтительность  стиля управления в зависимости  от крайних (идеализированных) ситуаций показана в табл. 3. 

Если такие идеализированные ситуации присутствуют, то возникает  воздействие на эффективность управления в соответствии с табл. 4. В результате можно сделать вывод, что поведение  менеджера должно соответствовать  ситуации, гибкость стиля является важным признаком качества менеджера. Следует не только менять стиль управления, но и создавать соответственные  ситуационные условия (формировать  ситуацию через подбор кадров, изменять оргструктуры и организацию труда). 

Таблица 3 - Характеристики авторитарного и сопричастного  стилей управления 

Характеристики ситуаций 

Стили управления  

Авторитарный 

Сопричастный  

Личные качества 

Пессимистическое  мировоззрение, большая крутизна, стремление к надежности, мало собственной инициативы. Исполнение долга. 

Оптимистическое мировоззрение, малая крутизна, готовность к риску, высокая собственная инициатива. Творчество/инновации  

Условия постановки задач 

Четко определенные, большой опыт, плановые задания, индивидуализированные  задания, давление сроков. 

Слабо определенные, малый опыт, импровизированные задания, нет давления сроков.  

Организационные условия 

Строгая организация, формальные структуры, централизованное распределение, единичная инстанция, вертикальная информация. 

"Рыхлая" организация,  неформальные структуры, децентрализованное  распределение, множественные инстанции,  свободная информация.  

Условия окружающей среды 

Кризисная ситуация, авторитарное доминирование ценностей. 

Процветание. Освобожденные  ценности  
 
 

Приведенные данные, как и в целом практика руководства, свидетельствует о неизбежном переходе от автократического и либерального к демократическому стилю, преимущества которого обнаруживаются сейчас, когда  постепенно преодолеваются административные методы управления. В наши дни не может рассчитывать на успех руководитель, который видит в подчиненных  не более как исполнителей. Руководитель, который хочет работать, как можно  более эффективно должен научиться  пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими  для конкретной ситуации, а не использовать какой-то один стиль руководства  на протяжении всей своей карьеры. 

Таблица 4 - Оценки эффективности  различных стилей управления 

Критерии эффективности 

Стили управления  

Авторитарный 

Сопричастный  

Эффективность достижения цели 

Обеспечение выживания  в случае кризиса. Снижение издержек в условиях дефицита времени. Большие  затраты на квалифицированного менеджера. Незаинтересованность сотрудников  в экономии средств. Частое отсутствие менеджера. 

Использование рыночных шансов через заинтересованных сотрудников. Снижение убытков в отсутствие менеджера. Большие затраты на координацию.  

Эффективность выполнения заданий 

Быстрые решения. Решения, приближенные к оптимальным. Использование  творческого потенциала только менеджера. 

Медленное решение. Решение с пониманием дела. Использование  творческого потенциала менеджера  и сотрудников.  

Распределение ролей 

Четкое распределение  ролей. Зависимость от менеджера. Удовлетворенность  авторитарно распределенных сотрудников. 

Нечеткое распределение  ролей. Независимость от менеджера. Удовлетворенность свободно распределенных сотрудников.  

Гуманистические факторы 

Организационные требования к резерву. Недовольство эмансипированных сотрудников. Стихийность, потеря инициативы сотрудников. 

Более высокие требования к резерву менеджеров. Путаница, недовольство среди верящих авторитетам. Заинтересованность, обязательность, инициативность сотрудников.  
 
 

Руководство является до некоторой степени искусством. Возможно, по этой причине исследователи  не смогли разработать и обосновать теорию эффективного стиля руководства, которой бы можно было использовать в самых разных ситуациях и  самым разным руководителям. Но возможно если бы этот стиль был выработан, то само руководство потеряло бы всю  свою привлекательность, рискованность, превратилось бы в набор стандартных  действий и приемов. Но все рассмотренные  стили руководства помогут руководителю научиться выбирать стиль, сообразный конкретной ситуации. Поэтому эффективные  руководители - это те, кто может  вести себя по-разному - в зависимости  от требований реальности. 

3. Проявление власти  и влияния руководителя при  принятии управленческих решений 

3.1 Методы разработки  и принятия управленческих решений 

Принятие решений  составляет суть управленческого процесса, его исходную и наиболее ответственную  стадию. Управленческое решение представляет собой обдуманный вывод о необходимости  осуществить какие-то действия (либо, наоборот, воздержаться от них), связанные  с достижением целей организации  и преодолением стоящих перед  ней проблем. Это процесс, акт  выбора из множества имеющихся альтернатив (целей, способов действия и проч.) наиболее предпочтительной, например выбор между  сохранением старого курса и  переходом к новому. 

Проблема - это сложный  теоретический вопрос или практическая ситуация (например, разница между  фактическим и желательным состоянием системы), не позволяющие в данных условиях получить желательный результат. Такое несоответствие и преодолевается путем принятия управленческого  решения. Поскольку для одной  и той же проблемы обычно существует несколько его вариантов, возникает  непростая задача выбора наиболее подходящего [9, с. 114]. 

Кроме того, решением можно считать: 

- последовательность  действий по достижению поставленной  цели; 

- нечто отражающее  такое достижение (объект, состояние  и др.); 

- психологическую  реакцию на раздражитель; 

- управленческий  акт, выраженный в письменной  или устной форме и регламентирующий  те или иные действия, состояния,  изменения и проч. 

Решения, особенно в  крупных организациях, затрагивают  интересы множества людей. Это требует  их тщательной и всесторонней подготовки, на которую уходит много сил и  средств. Тем не менее успеха достичь  удается далеко не всегда из-за невозможности  учесть все факторы, предопределяющие результат (например, непредсказуемость  поведения исполнителей), и воздействовать на них. На одни факторы, например на подчиненных, можно влиять непосредственно, на другие лишь опосредованно, через смежные  факторы, третьи приходится принимать  к сведению и стараться их нейтрализовать или застраховаться от них.