Руководство. Стиль руководства

Исследования показывают, что в 45% случаев решения не принимаются  из-за неприятной проблемы; в 35% случаев - из-за нечеткого распределения  обязанностей; в 20% случаев принимаются  неправильные решения. Таким образом, на практике любые решения содержат элементы иррациональности и субъективизма. Это предъявляет определенные требования к личности того, кто эти решения  принимает. 

3.2 Механизм реализации  управленческих решений и оценка  их эффективности 

Процесс принятия решений  при кажущейся простоте очень  непрост. В нем достаточно много  тонкостей и подводных рифов, хорошо знакомых профессиональным менеджерам. В каждой организации осуществляется разработка управленческих решений. И  в каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений  имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, ее организационной структурой, действующей  системой коммуникаций, внутренней культурой. Тем не менее, имеется общее, характерное  для любого процесса принятия решений, где бы он ни осуществлялся. Это тот  единый стержень, который формирует  технологию разработки и принятия решений, используемую в любой организации. Как мы уже говорилось выше, одной  из отличительных черт теории принятия решений является наличие в ней  методов, позволяющих обрабатывать как количественную, так и качественную (неколичсственную) информацию. 

При этом в процессе принятия решений большое внимание уделяется использованию методов  экспертного оценивания, предназначенных  для работы как с количественной, так и с качественной информацией. Основное назначение экспертных технологий - повышение профессионализма, а  следовательно, и эффективности  принимаемых управленческих решений. 

Проблемам, связанным  с принятием управленческих решений, сегодня посвящена обширная литература. Возможны разные способы представления  процесса принятия решений, в основе которых различные подходы к  управлению: системный, количественный, ситуационный и т.д. Основное внимание уделим ситуационному подходу, поскольку  он наиболее полно отражает проблемы, возникающие при управленческой деятельности, универсален и, по существу, содержит основные методы, связанные с принятием управленческих решений и используемые в других подходах. Рассмотрим основные этапы процесса принятия управленческих решений. Блок-схема процесса управления представлена на рис. 4. 

1. Получение информации  о ситуации  

2. Определение целей  

3. Разработка оценочной  системы  

4. Анализ ситуации  
 

5. Диагностика ситуаций  

6. Разработка прогноза  развития ситуации  

7. Генерирование  альтернативных вариантов решений  

8. Отбор основных  вариантов управляющих воздействий  
 

9. Разработка сценариев  развития ситуации  

10. Экспертная оценка  основных вариантов управляющих  воздействий  

11. Коллективная экспертная  оценка  

12. Принятие решения  
 

13. Разработка плана  действий  

14. Контроль реализации  плана  

15. Анализ результатов  развития ситуации после управленческих  воздействий  
 
 

Рисунок 4 - Основные этапы разработки управленческих решений 

Подготовка решений  осуществляется на основании всей совокупности информации о ситуации, ее тщательного  анализа и оценок. В приведенной  выше укрупненной блок-схеме представлены основные этапы принятия решения  и их технологическая последовательность. Рассмотрим их. 

Подготовка к разработке управленческого решения [7, с. 46]. 

1. Получение информации  о ситуации. Получаемая информация  о ситуации принятия решения  должна быть достоверной и  достаточно полной. Недостоверная  либо недостаточно полная информация  может приводить к принятию  ошибочных и неэффективных решений.  Однако не меньшие трудности  возникают и при наличии избыточной  информации, поскольку возникает  проблема отбора информации, действительно  представляющей интерес и важной  для своевременного принятия  эффективного управленческого решения.  Целесообразной при получении  и обработке информации о ситуации  принятия решения является подготовка  аналитического материала, отражающего  основные особенности и тенденции  развития ситуации. Естественно,  что такой аналитический материал  должен готовиться специалистами,  обладающими достаточными знаниями  и опытом в области, к которой  принадлежит ситуация принятия  решения. 

2. Определение целей.  Только после их определения  можно осуществлять определение  факторов, механизмов, закономерностей,  ресурсов, влияющих на развитие  ситуации. Разработаны и используются  методы формирования деревьев  цели, позволяющих определить иерархическую  структуру системы целей, и  деревьев критериев, позволяющих  оценить степень достижения целей.  Деревья целей широко используются  при программно-целевом планировании  структурами федерального уровня, концернами, промышленно-финансовыми  группами, фирмами при разработке  крупномасштабных проектов и  программ. Четкое определение цели  является неотъемлемой составляющей  процесса управления. Большое значение  имеет определение приоритетности  целей, поскольку опыт показывает, что при реальном управлении  приходится осуществлять выбор. 

3. Разработка оценочной  системы. В процессе выработки  управленческого решения большое  значение имеет адекватная оценка  ситуации, различных ее аспектов, учитывать которые необходимо  при принятии решений, приводящих  к успеху. Для адекватной оценки  того или иного аспекта ситуации  нередко оказывается целесообразным  формирование индексов, или индикаторов,  характеризующих состояние ситуации  в зависимости от изменения  значений факторов, определяющих  ее развитие (индекс Доу-Джонса -- индекс акций, позволяющий оценить  движение биржевых ресурсов, характеризует  состояние активности на бирже). 

Другим видом оценки является расчет рейтингов. Так, например, надежность и устойчивость банков, страховых компаний, инвестиционных фондов и т.д. определяется с помощью  регулярно рассчитываемых и нередко  публикуемых в открытой печати рейтингов. Но, пожалуй, одним из наиболее важных применений методов оценки является сравнительная оценка объектов, представленных на конкурс или тендер; сравнительная  оценка при решении вопроса о  финансировании проектов, программ»  работ; сравнительная оценка альтернативных вариантов решений. 

Определение приоритетов  играет основополагающую роль при стратегическом планировании, при разработке стратегии  и тактики развития предприятия  и т.д. В состав оценочной системы  входят: критерии, характеризующие  объект оценки; шкалы, с использованием которых оценивается объект по каждому  из критериев; принципы выбора, по которым  на основании оценок значений критериев  для объекта определяется общая  оценка либо производится сравнительная  оценка. 

4. Анализ ситуации. Имея необходимую информацию  о ситуации и зная цели, к  достижению которых стремится  организация, можно приступать  к анализу ситуации. Основной  задачей анализа ситуации является  выявление факторов, определяющих  динамику ее развития. Сначала  проводится содержательный анализ  и на качественном уровне устанавливаются  основные моменты, позволяющие  выявить факторы, к изменению  степени и характера воздействия  которых ситуация чувствительна. 

Для выявления факторов, определяющих развитие ситуации, могут  быть использованы специально разработанные  методы, такие, как факторный и  корреляционный анализ, многомерное  шкалирование и др. 

5. Диагностика ситуации. При анализе ситуации важно  выделить ключевые проблемы, на  которые необходимо в первую  очередь обратить внимание при  целенаправленном управлении процессом,  а также характер их влияния.  В этом и состоит задача  диагностики ситуации. На основании  проведенного анализа ситуации  определяются наиболее чувствительные  моменты, которые могут привести  к нежелательному развитию событий,  и возникающие в связи с  этим проблемы. Решение этих проблем  необходимо для предотвращения  нежелательного развития ситуации. Необходимо правильно оценить  состояние ситуации принятия  решения, характер ее изменения,  с тем чтобы были приняты  решения и предприняты действия, обеспечивающие достижение желательного  состояния ситуации. 

6. Разработка прогноза  развития ситуации. Особую роль  при принятии решений играют  проблемы, связанные с оценкой  ожидаемого развития анализируемых  ситуаций, ожидаемых результатов  реализации предлагаемых альтернативных  вариантов решений. Не прогнозируя  ход развития событий, невозможно  управлять. Перспективными являются, в частности, возможности использования  развивающегося метода экспертных  кривых, с помощью которых может  быть описана динамика прогнозируемого  развития объекта экспертизы. 

Разработка управленческого  решения [7, с. 50]. 

7. Генерирование  альтернативных вариантов решений  может осуществляться либо непосредственно,  либо с помощью специальных  экспертных процедур: «мозговая  атака», метод Цвики; метод аналогов (разработка решения основана  на использовании опыта решения  предшествовавших аналогичных проблем), синтез управленческих решений, объединение высококвалифицированных специалистов из соответствующих областей деятельности и т.д. 

8. Отбор основных  вариантов управленческих воздействий.  После того как разработаны  альтернативные варианты управленческих  воздействий, представленные в  виде идей, концепций, возможной  технологической последовательности  действий, возможных способов реализации  предлагаемых вариантов, должен  быть осуществлен их предварительный  анализ с целью отсева заведомо  нежизнеспособных, неконкурентоспособных  вариантов или вариантов, заведомо  уступающих другим, также предложенным  для рассмотрения. 

9. Разработка сценариев  развития ситуации. Основная задача  разработки сценариев - дать ключ  к пониманию ситуации и наиболее  вероятного ее развития. Одной  из основных задач при разработке  сценария является определение  факторов, характеризующих ситуацию  и тенденции ее развития, а  также определение альтернативных  вариантов динамики их изменения.  Разработка сценариев проводится  преимущественно с использованием  технологий ситуационного анализа  и экспертного оценивания, дающих  возможность учитывать и анализировать  как количественную, так и качественную  информацию. Наиболее распространенным  методом экспертного оценивания  при формировании альтернативных  вариантов сценариев является  метод «мозговой атаки» в сочетании  со специальными методами использования  аналитической информации. 

10. Экспертная оценка  основных вариантов управляющих  воздействий. На этом этапе  выработки управленческого решения  имеется уже достаточно много  информации об основных альтернативных  вариантах управленческих воздействий  и о наиболее вероятных сценариях  развития ситуации при их использовании.  К этому моменту должна также  быть сформирована оценочная  система, включающая основные  факторы (частные критерии), влияющие  на развитие ситуации принятия  решения, оценку их сравнительной  важности, шкалы для определения  значений факторов при сравнительной  оценке основных альтернативных  вариантов управляющих воздействий.  При сравнительной оценке альтернативных  вариантов управленческих воздействий  наряду с многокритериальными  экспертными оценками могут использоваться  и их оценки в целом («гештальтом»). Более адекватная оценка альтернативных  вариантов управляющих воздействий  может быть получена при использовании  методов коллективного экспертного  оценивания. 

Принятие решения, реализация, анализ результата [7, с. 52]. 

11. Коллективная экспертная  оценка обеспечивает большую  обоснованность и, как правило,  большую эффективность принимаемых  решений. Помимо того что разрабатываемое  управленческое решение в этом  случае получает разностороннюю  оценку и аргументированность,  интересна также возможность  сопоставить различные точки  зрения специалистов на сравнительную  эффективность выработанных альтернативных  вариантов решений. К методам  коллективной экспертизы можно  отнести прежде всего методы  Делфи, «мозговой атаки», комиссий, ПАТТЕРН, Поспелова, Глушкова  и др. От эффективности процедуры  обмена информацией между экспертами  во многих случаях зависит  качество результирующей экспертной  оценки. Коллективная экспертиза  является одним из основных  инструментов принятия важных  управленческих решений. 

12. Принятие решения.  Результаты экспертиз по сравнительной  оценке альтернативных вариантов  решений либо единственного решения  служат основной базой для  принятия управленческого решения.  Поскольку принятие решения - это не только наука, но и  искусство, постольку прерогатива  принятия решения принадлежит  ЛПР, учитывающему дополнительную  информацию об объекте принятия  решения, которая может быть  доступна лишь ему как руководителю. Кроме того, как личность ЛПР  может быть склонным к различной  степени риска, отдавать предпочтение  тем или иным способам достижения  результата, обладать различным  опытом реализации тех или  иных способов управленческого  воздействия на ситуацию, в различной  степени развитым чувством интуиции. Обладая правом окончательного  выбора и в полной мере неся  ответственность за принятое  решение, ЛПР отдает предпочтение  тому или иному альтернативному  варианту решения. Таким образом,  к успеху приводит оптимальное  сочетание опыта и знаний высококвалифицированных  специалистов-экспертов и искусства  ЛПР правильно понять и оценить  ситуацию и принять подчас  единственно верное решение.