Шпаргалка по "Менеджменту"

46 билет.коммуникационная сеть – это соединение опред-ным образом участвующих в коммуникационном процессе индивидов с помощью информац-ных потоков. Ком-ная сеть вкл-т потоки посланий или сигналов м/у 2-мя или более индивидами. Сеть состоит из вертик-ных (строятся по линии руководства от начальника к подчиненным), гориз-ных (осуществляются м/у равными по уровням индивидами или частями орг-ции) и диагональных связей (это связи с др начальниками и с др подчиненными). Существуют образцы коммуникац-ных сетей для групп одной и той же или разной численности.

Ком-ция – это обмен информацией, необходимой для выполнения всех функций менеджмента. В организации имеет многоуровневый характер. Ком-ции делятся на внешние и внутренние. Внутренние бывают горизонтальные, вертикальные (межуровневые и руководитель-подчиненный), неформальные. Гориз-ные ком-ции осуществляются между подразделениями, находящимися на одном уровне для согласования выполняемых задач, и подразумевает равноправные отношения между субъектами коммуникации. Вертикальные ком-ции – это обмен информацией между высшими и низшими уровнями управления. Неформальные ком-ции существуют в неформальных группах. В отличие от формальных ком-ций, характеризуются большой скоростью передачи информации, т.к. нерегламентированы. В процессе ком-ции участвуют отправитель, сообщение, канал связи и получатель. Этапы: формулирование идеи и отбор информации→ кодирование информации и формулирование сообщения→ выбор канала связи и передача сообщения→декодирование сообщения и восприятие информации→ интерпретация сообщения и формирование ответа на него→ передача ответа отправителю. Коммун-ный стиль – это способ, с помощью которого индивид предпочитает строить коммун-ное взаимодействие с другими. Существует много различных стилей: 1. открытие себя. Этот стиль характеризуется высокой степенью открытости себя другим, но низким уровнем обратной связи со стороны индивида.  2. реализация себя характер-ся как максимальной открытостью, так и максимальной обратной связью. В идеальных условиях этот стиль не является желательным. 3. замыкание в себе, т.е. индивид в этом случае как бы изолирует себя, не давая другим познать его.. защита себя. Он широко используется для того, чтобы лучше узнать других или более правильно оценить их. Обычно они мало открыты для других но любят обсуждать других. 5. «торговля за себя» характ-ся умеренной открытостью и обратной связью.

Формы ком-ций: последовательная, веерная (L=P-1, где L-количество каналов связи, P-кол-во подразделений или человек в организации) и круговая (L=(P(P-1))/2). Они отличаются по следующим признакам: скорость передачи информации, точность передачи информации, устойчивость организации и потребность в руководстве). Различают два вида общения: вербальное и невербальное. Общение, осуществляемое с помощью слов называется вербальным. При невербальном общении средством передачи информации являются невербальные (несловесные) знаки. Информация, посланная отправителем без использования слов как системы кодирования, образует невербальное послание. Основные типы невербальной коммуникации: 1) движения тела (жесты, выражение лица, движения глаз, позы); 2) личные физические качества (строение тела, вес, рост, цвет волос и кожи); 3) речь (качество голоса, грамотность, частота речи, смех, зевание и т.п.); 4) физическая среда (дизайн помещения, мебели,чистота и опрятность, освещенность, шум); 5) время (опоздания, ранний приход,). Невербальные коммуникации в большинстве случаев имеют бессознательную основу, так как свидетельствуют о действительных эмоциях участника коммун-ного процесса и являются надежным индикатором проявляемых чувств.

коммуникации  между организацией и ее средой. Организации пользуются разнообразными средствами для ком-ций с составляющими своего внешнего  окружения. С имеющимися потенциальными потребителями они сообщаются с помощью рекламы и других программ продвижения товаров на рынок. В сфере отношений с общественностью первостепенное внимание уделяется созданию определенного образа,  «имиджа» организации и т.д. 2 коммуникации между уровнями и подразделениями. Информация перемещается внутри организации с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Она может передаваться с высших уровней на низшие. Таким путем подчиненным уровням управления сообщается о текущих задачах, конкретных заданиях, рекомендуемых процедурах и т.д. Помимо обмена по нисходящей организация нуждается в коммуникациях по восходящей. Передача информации с низших уровней на высшие может заметно влиять на производительность. Ком-ции по восходящей также выполняют функцию оповещения верха о том, что делается на низших уровнях. В дополнение к этому организации нуждаются в горизонтальных коммуникациях. Организация состоит из множества подразделений, поэтому обмен информацией между ними нужен для координации задач и действий. Поскольку организация – это система взаимосвязанных элементов, руководство должно добиваться, чтобы специализированные элементы работали совместно, продвигая организацию в нужном направлении.

4 билет.

 Экономические методы управления

Это система приемов  и способов воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения  затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена). При этом следует  учесть, что кроме сугубо личных участник процесса преследует и общественные, и групповые цели. 

В качестве основных методов управления здесь выступает  система заработной платы и премирования, которая должна быть максимально  связана с результатами деятельности исполнителя. Оплату труда менеджера  целесообразно связать с результатами его деятельности в сфере ответственности  или с результатами деятельности всей фирмы.Это методы прямого воздействия, носящие директивный, обязательный характер, основанные на дисциплине, ответственности, власти, принуждении.

К числу организационных  методов относят:

• - организационное проектирование,
• - регламентирование,
• - нормирование.

При этом не указываются  конкретные лица и конкретные даты исполнения.При распорядительных методах (приказ, распоряжение, инструктаж) указываются конкретные исполнители и сроки выполнения.Организационные методы основаны на типовых ситуациях, а распорядительные относятся большей частью к конкретным ситуациям. Обычно распорядительные методы основываются на организационных.

Социально-психологические  методы управления

Поскольку участниками  процесса управления являются люди, то социальные отношения и отражающие их соответствующие методы управления важны и тесно связаны с  другими методами управления.

К ним относятся:

• - моральное поощрение,
• - социальное планирование,
• - убеждение,
• - внушение,
• - личный пример,
• - регулирование межличностных и межгрупповых отношений,
• - создание и поддержание морального климата в коллективе.

2 билет 

Система менеджмента - это система управления ресурсами (человеческими, финансовыми, техническими и пр.) для достижения предопределённых целей. Современные системы менеджмента в организациях состоят из наборов систем управления по определённому признаку, например, по типу управляемой системы. Разделение системы менеджмента организации на несколько составных систем управления производится с целью уменьшения комплексности общего управления и повышения управляемости образовавшихся подсистем. Качество управления всей организацией нередко зависит от степени взаимодействия данных (раздельных) систем управления при достижении общих целей. 

Система управления (система менеджмента) целой организации  разрабатывается с учётом специфики  организации. Ключевыми аспектами  при разработке систем управления являются следующие:

1. Миссия и ви́дение организации
2. Оперативные, тактические и стратегические цели (задачи) организации (системы управления)
3. Правильный выбор ключевых показателей эффективности (KPI) для мониторинга и анализа процесса достижения поставленных стратегических задач
4. Структура процессов производства продукции или услуги (см. также категории производства, типы производства и виды производства)
5. Организационная структура сотрудников и подразделений (дивизионов...)
6. Наличие и качество систем информационного обеспечения (см. также бухгалтерский учёт, управленческий учёт, контроллинг)
7. Знания соответственных методов теории принятия решений и исследования операций
8. Учёт специфики управления персоналом
9. Соблюдение финансового равновесия организации (см. финансовое равновесие в затратах)

29 билет 

Трехшаовая модель изменений Курта Левина

Организационные изменения  проходят три ступени:

1. «размораживание» сложившегося положения (определение нынешней ситуации, выделение движущей силы и силы сопротивления, описание конечного состояния);
2. «движение» к новому состоянию (участие и вовлечение сотрудников);
3. стабилизация и «замораживание» нового состояния с помощью определения политики, вознаграждения за успех установки новых стандартов.

Модель  «исследования - действия»  представляет собой процесс проведения изменений, основанный на получении данных в результате проведения исследования и осуществляемый в определенной циклической последовательности. Этот поэтапный процесс основан на тесном сотрудничестве менеджмента организации и внешних (для данной компании) консультантов или инструкторов, специализирующихся в области организационного развития. В данном процессе большой упор делается на проведение исследования (сбор данных и их анализ), прежде чем будут спланированы и осуществлены изменения. Сюда также включается тщательный анализ и оценка результатов по предпринятым действиям

  Действия начинаются после того, как менеджмент и консультанты договорились о дальнейшем плане совместной работы. Приходится учитывать культуру организации, ценности ее работников и нормы их поведения, время и ресурсы, требуемые для их решения. На основе собранных данных, проводится

Обсуждение  - структурированная консультантами дискуссия с группой менеджеров, которые будут разрабатывать и проводить в жизнь изменения. Они лучше знают, что на самом деле происходит в организации и в ее подразделениях. Консультанты выступают в этой дискуссии как агенты изменений, с тем, чтобы позже передать эту роль указанной группе. В ходе обсуждения совместно вырабатывается алгоритм действий по проведению изменений.

Обратная  связь - основа запланированного сотрудничества между менеджментом и консультантами. Группа ключевых менеджеров получает и знакомится с информацией, подготовленной экспертами и представленной таким образом, чтобы менеджеры смогли выявить слабые и сильные стороны своей организации, а также причины того и другого.

Исследование  - восприятие и признание менеджером организации проблем, для диагностирования которых и консультаций по их решению приглашаются специалисты по развитию организации. Они по определенной методике собирают необходимую информацию, которая структурируется и анализируется в целях ее последующей презентации руководству организации. Делается первое заключение экспертов о причинах происходящего.

основе модели планирования изменений лежат два основных принципа:

а) вся имеющаяся  информация должна свободно и открыто  циркулировать между менеджментом и консультантами (или агентами изменений);

б) ценность информации определяется ее пригодностью к использованию  в практических действиях.

Модель состоит  из следующих семи фаз 

ПОИСК (агент  изменений и организация вместе выискивают проблемы)

ВХОЖДЕНИЕ В  ПРОЦЕСС (развитие совместных контактов  и совместных ожиданий)

ДИАГНОЗ (определение  специфических целей изменений)

ПЛАНИРОВАНИЕ (определение  практических шагов и возможного сопротивления изменениям)

ДЕЙСТВИЯ (проведение изменений)

СТАБИЛИЗАЦИЯ  И ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ (оценка достигнутого успеха и потребности в последующих  действиях)

ЗАКРЫТИЕ ПРОЕКТА (свертывание отношений «организация — консультанты»)

Первая  фаза может проходить по трем разным вариантам:

1) эксперт или  консультант (или другой агент  изменений) демонстрирует потребность  в изменении, предоставляя данные, указывающие на наличие серьезных  проблем; 

2) высший менеджмент, видя необходимость изменений,  приглашает консультанта для  потенциального клиента в организации; 

3) клиент сам  убеждается в необходимости изменений  и просит помощи консультанта.

На второй фазе развиваются сотруднические рабочие отношения между экспертом и клиентом. Проверяется, насколько эксперт реально независим и объективен. Далее следует выяснение и диагноз проблемы на основе собранных экспертом данных и стремление понять «узкие места» системы. Четвертая фаза - установление целей изменения и «выход» на действия, сопровождающиеся определением степени готовности к изменениям. Затем - превращение намерений в конкретные усилия, внедрение нового поведения. Основными действиями шестой фазы являются распространение изменений по всей организации и создание механизма стабилизации. Появляются «охранники» новой организационной культуры, помогающие регулировать процесс изменений как образ жизни организации. На седьмом этапе подготавливается завершение отношений «эксперт - клиент». Это важно для снятия сильного влияния эксперта на клиента и для того, чтобы работа эксперта не превратилась в самоцель, а произошла передача умений проводить изменения от эксперта к клиенту.