Шпаргалка по "Менеджменту"

¨    Неденежные: путевки, лечение, бесплатное медицинское обслуживание, скидки на покупку товаров фирмы, помощь в оплате расходов на образование, субсидии на питание, оплата транспортных расходов, страхование жизни и проч.

Нематериальные стимулы:

¨    Социальные: престижность труда, возможность роста;

¨    Моральные: уважение со стороны друзей, родственников, коллег, награды;

¨    Творческие: возможность самосовершенствования, самореализации.

Считается, что заработная плата является ключевым элементом  стимулирования труда, одним из главенствующих инструментов воздействия на эффективность  труда работника. Однако в последнее  время замечается тенденция постепенного сокращения доли материального вознаграждения и увеличение доли нематериальных стимулов. Всевозрастающее значение нематериальных стимулов можно объяснить не только стремлением к социальной гармонии, но и возможностью ухода от налогов, которые приобретают в рыночной экономике все более возрастающее значение и толкают работодателей на поиски возможностей их неуплаты.

При разработке системы мотивации  персонала необходимо учитывать  фазу экономического цикла, в котором  находится организация. В фазе экономического роста лучше всего подходят стимулы, связанные с денежным премированием, должностным продвижением, усилением  самостоятельности и усилением  ответственности и т.п. В период экономической стабильности следует  сосредоточится на совершенствовании управления, увеличении объема продаж, распознавании творческих находок, повышающих конкурентоспособность продукции и услуг. Фаза экономического спада требует стимулирования повышения качества продукции и услуг, эффективности рекламы, снижения себестоимости.

Многие мотивационные  программы, используемые в организациях гостинично-туристского бизнеса, компенсационные и построенные на стимулирующих интерес факторах, таких, как поощрение за соответствующее позитивное поведение и отсутствие наказания за просчеты и неудачи. Существуют такие формы поощрения, как присуждение звания лучшего работника месяца, премирование за продажу определенного количества путевок, поощрение за качественное обслуживание, поддержание высокого уровня безопасности и т.д.

Результаты исследования ряда организаций индустрии туризма, в ходе которого опрошенных попросили  указать факторы, важные для них  при выборе работы, показали, что  одним из важных является интерес  к работе (52%). Этот фактор определил  по значимости такие факторы, как  организация труда (51%), заработная плата (48%), признание профессионального  и личного достоинства (46%), справедливая оценка труда (38%), морально-психологический  климат в коллективе (33%), возможность  профессионального роста (29%), самореализация (25%), безопасность (7%).

Перечень побудительных  факторов трудовой деятельности по уменьшению значимости для работников выглядит следующим образом:

§        стремление достичь высоких результатов, качественно решать поставленные проблемы;

§        личные профессиональные цели;

§        потребность хорошо выполнять свои обязанности;

§        интерес к работе;

§        возможность продвижения;

§        получение более высокой заработной платы;

§        контроль, регулярная оценка выполненной работы;

§        признание и одобрение со стороны руководства;

§        возможность получения самостоятельности;

§        признание со стороны коллег, стремление их не подвести;

§        хорошие условия труда;

§        возможность получения дополнительного материального и морального вознаграждения;

§        возможность дисциплинарного взыскания.

В целях эффективной работы персонала туристской организации  необходимо использовать либо различные  обучающие программы для повышения  его квалификационного уровня, либо финансовое вознаграждение, либо признание  значения для организации, продвижение  по службе, получение больших полномочий, более высокого статуса.

 

 

49. Функционально-стоимостный подход к организации и стимулированию труда на предприятиях туриндустрии.

 

Функционально-стоимостной  подход к организации  
и стимулированию труда на предприятиях туриндустрии 
 
Опыт стран с развитой рыночной экономикой свидетельствует о возрастающем внимании к категории работников р-труда, так как именно их труд является наиболее продуктивным и формирующим интеллектуальный потенциал предприятия, отрасли, страны. На Западе существуют многочисленные специализированные центры исследований, которые занимаются методами организации и стимулирования их труда. 
 
Труд руководителей и специалистов имеет ряд специфических особенностей: 
 
•   предметом и результатом их труда является информация; 
 
•   их труд содержит творческую компоненту, что определяет его 
разнообразие; 
 
•   имеет место отложенный результат, то есть между затратами 
труда и полученным результатом существует временной лаг; 
 
256                                                                                                        ;, 
 
 
• некоторые виды творческого труда вообще невозможно нормировать, например изобретательство, предприимчивость и т. п. Эти особенности должны учитываться при выборе методов и подходов стимулирования труда на предприятиях туриндустрии. Многочисленные успешно функционирующие западные фирмы используют индивидуальные подходы при определении мотивации и стимулирования персонала данной категории. При оценке результатов р-труда необходимо учитывать не только средство обеспечения жизненных потребностей работника, но и реализацию его потенциальных возможностей в избранной профессии, стимулирование творчества. 
 
Для оценки результатов деятельности и повышения обоснованности оплаты труда специалистов и менеджеров всех уровней на предприятиях туриндустрии предлагается использовать функционально-стоимостной подход. В основе этого метода лежат оценка индивидуальных качеств специалистов и определение стоимости _г различных функций, выполняемых специалистами с учетом каче-Ц ства их выполнения и полученных фирмой результатов. I Здесь необходимо отметить, что до сих пор не разработаны рквалификационные характеристики и функциональные обязанности работников туриндустрии. За основу приняты разработанные в рамках международной программы ТАС18 ЕЕЖШ 9510¹ «Квалификационные требования (профессиональные стандарты) к основным должностям работников туристской индустрии», утвержденные Министерством труда и социального развития Российской Федерации. «Квалификационные требования» предназначены для решения вопросов, связанных с обеспечением эффективной системы управления персоналом и качеством труда, регулированием трудовых отношений в организациях независимо от форм собственности и организационно-правовых форм деятельности. «Квалификационные требования» являются нормативным документом, предназначенным для определения должностных обязанностей работников, планирования их профессионального роста, организации профессиональной подготовки и повышения квалификации соответственно развитию требований к качеству и продуктивности услуг, подбору, расстановке и использованию кадров, а также обоснованию принимаемых решений при проведении аттестации руководителей и специалистов. Поскольку«Квалификационные требования» распространяются на работников организаций независимо от форм собственности и организационно-правовых форм деятельности, они отражают минимально необходимые требования к профессиональному уровню работ- 
 
¹ О программе ТАС18 ЕБ1Ш5 9510 «Укрепление учебной базы для индустрии туризма» подробно было написано в журнале «Маркетинг в России и за рубежом». — 1998. — № 5. 
 
9 Морозов                                                                                                                         257

 

 
ников с учетом обеспечения качества и производительности выполняемых работ на предприятиях туриндустрии. При разработке должностных инструкций допускается расширение и уточнение перечня должностных обязанностей работников, основных навыков и знаний, необходимых для их выполнения, с учетом особенностей организации производства, труда и управления, а также их прав и ответственности. 
 
Поскольку для российских предприятий туристской индустрии понятие стоимости выполняемых функций неразрывно связано с должностной инструкцией и должностным окладом, то в качестве простейшей методики расчета можно предложить ранжирование всех выполняемых функций по степени их важности или сложности. Такое ранжирование может производиться руководством предприятия (менеджером), группой экспертов или даже самими исполнителями. Затем каждой функции присваиваются определенные весовые коэффициенты из расчета, что их сумма должна быть равна 100 % (баллам). Поскольку эти 100 % (баллов) соответствуют должностному окладу, то, проведя несложные вычисления, можно определить относительную стоимость каждой указанной в должностной инструкции функции. 
 
Формализованный подход к оценке каждой функциональной процедуры часто позволяет выявить несовершенство должностных инструкций, поскольку либо многие выполняемые на практике виды работ не учитываются вообще, либо присутствуют работы, не соответствующие данной должности. Выявляется также дублирование функций в различных должностных инструкциях. Поэтому на предприятиях туриндустрии целесообразно разработать функциональный перечень и выполнить анализ рабочих функций всех структурных подразделений. Это позволит руководству предприятия оценить деятельность каждого структурного подразделения, одновременно проанализировав деятельность всей организации в целом, устранить дублирование функций, выявить наиболее важные и определяющие функции. На основе проведенного анализа можно не только усовершенствовать организационную структуру предприятия, сократив ненужные (дублирующие) структурные подразделения, снизить долю второстепенных, не влияющих на конечный результат предприятия работ, но и, проранжировав и установив приоритеты этих функций, сопоставить структуру фонда оплаты труда предприятия с функциями структурных подразделений. А поскольку общая сумма баллов будет соответствовать фонду оплаты труда, то его распределение между подразделениями не составит большого труда. Подобным же образом можно определить стоимость всех работ в каждом подразделении и правильно и объективно осуществить распределение вознаграждения среди сотрудников, что будет способствовать повышению обоснованности оплаты труда специалистов и менеджеров всех уровней. 
 
258 
 
 
Для оценки индивидуальных качеств специалистов и их вклада в конечный результат деятельности предприятия туриндустрии необходимо разработать специальную аттестационную таблицу, которая должна отражать специфику работы специалистов конкретного подразделения. Для составления такой таблицы требуется: 
 
•  разработать для каждого структурного подразделения словарь 
деловых характеристик; 
 
•  разработать критерии оценок (типы требований) деловых ха 
рактеристик; 
 
•  определить значимость каждого критерия (присвоить весовой 
коэффициент); 
 
•  для каждого критерия определить признаки оценок требова 
ний и их весовой коэффициент. 
 
Представим формализованное решение предлагаемой задачи. Модель будет содержать следующие параметры: 
 
Х_г — качество /-го специалиста, /= 1, 2, ..., /, где /— количество специалистов в структурном подразделении (предприятии); 
 
У/ — выбранные критерии, }= 1, 2, ..., /, где /— количество критериев; 
 
У_]р — признаки критериев, у = 1, 2, ..., /— соответствует номеру критерия, р= 1, 2, ..., й (т) — количество признаков у данного критерия; 
 
У/ря  
— уровни оценок признаков, д= 1, 2, ..., О, где 0. — количество уровней оценок; 
 
К_; г_р — весовые коэффициенты. 
 
Модель позволяет найти Р(Х_!) — неотрицательное число, ко- . торое будет тем больше, чем лучше качество Х-, специалиста и его вклад в конечный результат деятельности предприятия (подразделения). 
 
Составляющими X 
, являются выбранные критерии (требования) }у, которые и определяют индивидуальные качества специалиста. В качестве критериев могут выступать: знания и опыт, способность принимать решения, ответственность, исполнительность, информационные связи и контакты, персональный вклад и пр. Каждому из критериев приписывается весовой коэффициент Щ, который определяется либо индивидуально руководителем, либо экспертным путем. Для более точного определения индивидуальных качеств специалиста и объективной его оценки каждый из составляющих критериев подразделяется на несколько признаков У/_р, для которых также устанавливаются весовые коэффициентыг_р, та разрабатывается шкала оценки (уровни). 
 
Для удобства и оперативности использования модель должна быть гибкой и адаптивной к любой возникающей ситуации, т. е. Должна обладать следующими свойствами: 
 
• быть способной к включению в нее любых параметров, необ 
ходимых для оценки качества специалиста;

 

 
•   работать с любым количеством параметров, необходимым для 
оценки качества специалиста; 
 
•  допускать работу с любыми шкалами; 
 
•  позволять включать новые параметры без существенной пере 
стройки уже построенной модели. 
 
Модель удобно представить графически в виде дерева качества специалиста (рис. 11.1, 11.2). Для этого необходимо: 
 
•  построение «деревьев качества» специалистов по всем выб 
ранным критериям; 
 
•  согласование с экспертами (либо индивидуально) характера 
связей между элементами и определение весовых коэффициентов 
по всем узлам деревьев; 
 
•  разработка шкал (уровней) для оценки признаков (У}_рд), 
которые могут быть как непрерывными, так и дискретными и 
иметь значения от нуля до максимально определенной величины 
 
(Ъ, = 0+1ЯГ). 
 
В результате решения по данной модели определяется сумма баллов конкретного сотрудника анализируемого структурного подразделения, которая соответствует сумме баллов, определенных уровнем оценок признаков, взятых из оценочной шкалы. Причем эта величина будет стремиться (ограничена сверху) к общей сум-

 

 

 

50. Понятие, функции и концепция  управления персоналом. Функции кадровой службы.
51. Разработка кадровой политики.

 

9. Кадровая политика

— Вот так, — произнес Гэндальф. — И чтоб больше никаких споров. Я выбрал мистера Бэггинса, и будьте довольны. Если я сказал, что он взломщик, — значит, он взломщик или будет взломщиком, когда понадобится. Он далеко не так прост, как вы думаете, и совсем не так прост, как думает он сам. Настанет время, когда вы все (если доживете) будете благодарить меня за него. А теперь, Бильбо, мой мальчик, неси-ка лампу и прольем немного света вот на эту вещь.

Дж. Р.Р. Толкиен. Хоббит

Под политикой организации, как правило, понимается система  правил, в соответствии с которой  действуют люди, входящие в организацию. Важнейшая составная часть стратегически  ориентированной политики организации  — ее кадровая политика, которая  определяет философию и принципы, реализуемые руководством в отношении  человеческих ресурсов. Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и  сохранения численного и качественного  состава кадров в соответствие с  потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

Термин “кадровая политика”  может иметь широкое и узкое  толкование.

В широком смысле это система  осознанных и определенным образом  сформулированных и скрепленных  правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие с долговременной стратегией фирмы.

Нередко при широком понимании  кадровой политики необходимо обращать внимание на особенности реализации властных полномочий и стиля руководства. Косвенно это находит свое отражение  в философии организации, коллективном договоре и правилах внутреннего  распорядка. Отсюда следует, что все  мероприятия по работе с кадрами  — отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение  — могут заранее планироваться  и согласовываться со стратегическими  целями и текущими задачами организации.

В узком смысле это набор  конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознаваемых), реализующихся, как в процессе непосредственных взаимодействий между сотрудниками, так и во взаимоотношениях между  работниками и организацией в  целом.

В этом смысле, например, слова  “кадровая политика нашей фирмы  состоит в том, чтобы брать  на работу людей только с высшим образованием”, могут использоваться в качестве аргумента при решении  конкретного кадрового вопроса.

9.1. Типы кадровой  политики

... мой недуг приписывали  лености. Никто, конечно, не  знал, что я нездоров. Мне не давали пилюль, мне давали подзатыльники. И, как это и покажется странным, эти подзатыльники часто излечивали меня на время. Я знаю, что один подзатыльник лучше действовал на мою печень и сильнее побуждал меня сразу же, не теряя времени, встать и сделать то, что нужно, чем целая коробка пилюль. Так часто бывает — простые старомодные средства сплошь и рядом оказываются более действенными, чем целый аптекарский арсенал.

Джером К. Джером. Трое в  лодке

Два основания  для группировки кадровой политики

Анализ существующей в  конкретных организациях кадровой политики позволяет выделить, как минимум, два основания для их группировки. Первое основание связано с уровнем  осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий. По данному основанию  можно выделить следующие типы кадровой политики:

• пассивная;
• реактивная;
• превентивная;
• активная.

Вторым основанием для  дифференциации кадровых политики могут быть степень открытости организации по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава, ее принципиальная ориентация на внутренние или внешние источники комплектования. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики — открытую и закрытую.