Шпаргалка по «Стратегический менеджмент»

Оперативно-производственное планирование является продолжением предыдущего  планирования. Определяет оперативные  задачи производства, отделов цехов  и участков. Осущ. организационно-управленческие мероприятия с целью корректировки  реализации стратегии.

 

 

 

25. Отличительные признаки и принципы стратегического менеджмента.

Основные принципы стратегического управления:

1. обоснованный выбор целей и стратегий развития фирмы (в области секторов рынка, новой продукции, технологий и др.);
2. постоянный поиск новых форм и видов деятельности для повышения конкурентоспособности фирмы;
3. обеспечение взаимодействия между фирмой и внешней средой, между всеми элементами организации;
4. индивидуализация стратегий с учетом особенностей конкретной фирмы;
5. отделение задач стратегического управления от задач оперативного управления.

В нем можно  выделить следующие стороны (признаки):

1. функциональную, при которой управление рассматривается как совокупность видов деятельности, направленная на достижение определенных результатов;
2. процессную, в рамках которой управление рассматривается как действия по выявлению и разрешению проблем, т.е. процесс подготовки и принятия решений;
3. элементную, при которой управление рассматривается как деятельность по организации взаимосвязей определенных структурных элементов.
26. Место инноваций и производственной стратегии в стратегическом менеджменте.

Производственная и инновационная стратегия относятся к функциональным стратегиям предприятия.

Целью инновационной стратегии является определение основных направлений научно-технической деятельности в таких областях, как:

•   разработка и внедрение  новой продукции;

•   модернизация и усовершенствование выпускаемой продукции.

При этом решаются следующие задачи:

1) создание условий,  стимулирующих  поиск, разработку новшеств;

2)  определение приоритетных  направлений инновационной деятельности  исходя из целей и задач  фирмы;

3) сокращение числа уровней в  управлении с целью ускорения  процесса (исследование —производство  — сбыт);

4) максимальное сокращение сроков  разработки и внедрения нововведений.

Производственная стратегия- программы действий по реализации концепции создания продукта, которая предусматривает использование и развитие всех производственных мощностей организации в целях достижения стратегического конкурентного преимущества.

Важными условиями эффективности  производственной стратегии являются способность организации поставить  продукцию или услугу туда и тогда, куда и когда необходимо, а также  способность реагировать на изменения  требований рынка и появляющиеся новые возможности. Производство вносит свой вклад в реализацию задач  организации, если оно гибко реагирует  на все внешние факторы. Альтернативы стратегий:

А. Производственные мощности:1)  создать новое производство;2) оставить все без изменения;4) увеличить/уменьшить численность рабочих;

Б. Материалы и комплектующие изделия:1) уменьшить запасы сырья, материалов, 2) обеспечить доступ к новым внутренним/внешним источникам сырья;3) рассмотреть возможности использования материалов-заменителей;

В. Качество:1) развивать бригадный подход;2) заняться автоматизацией 3) попытаться применить принципы японской системы управления качеством.

 

 

27. Структура стратегического потенциала организации.

Потенциал, который обеспечивает достижение целей организации в будущем, является одним из конечных продуктов  стратегического управления. Со стороны "входа" этот потенциал состоит  из сырьевых, финансовых и людских  ресурсов, информации. Со стороны "выхода" в него включаются произведенные  продукты и услуги, набор правил социального поведения, следование которым помогает организации добиваться своих целей.  
Другим конечным продуктом стратегического управления является внутренняя структура и организационные изменения, обеспечивающие чувствительность организации к переменам во внешней среде. Это предполагает наличие способности своевременно обнаружить и правильно истолковать внешние изменения, а также руководить ответными стратегическими действиями.

Потенциал организации и стратегические возможности определяются ее архитектоникой и качеством персонала.  
Архитектонику организации могут составлять:

• технология, производственное оборудование, сооружения, их мощности и возможности;
• оборудование систем связи, его возможности и мощности по переработке и передаче информации;
• структура власти, распределение должностных функций и полномочий по принятию решений;
• организационные задачи отдельных групп и лиц;
• внутренние системы и процедуры;
• организационная культура, нормы и ценности, которые лежат в основе организационного поведения.

Качество персонала определяется:

• отношением к изменениям;
• профессиональной квалификацией и мастерством;
• умением решать проблемы, относящиеся к стратегической деятельности;
• умением решать вопросы, относящиеся к проведению организационных изменений;
• мотивацией участия в стратегической деятельности. Таким образом, деятельность по стратегическому управлению направлена на обеспечение стратегической позиции, которая обеспечит длительную жизнеспособность организации в изменяющихся условиях.

 

28. Сущность и содержание корпоративной стратегии.

Субъектами корпоративного менеджмента  являются корпорации.

корпорация представляет собой предпринимательскую организацию, обладающую развитой организационной структурой, широким спектром видов деятельности, существенной долей рынка, обширными хозяйственными связями и профессиональными управляющими.

Сложная система  корпорации требует квалифицированного управления и постоянного развития.

Корпоративная стратегия — это стратегия, которая показывает общее направление роста компании (корпорации), развития ее производственно-сбытовой деятельности; определяет, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель изделий (продуктов) и услуг.

Корпоративная стратегия определяет цели компании, поведения ее на рынке, перечень мероприятий для реализации своих целей.

Корпоративная стратегия включает:

•   распределение  ресурсов между хозяйственными подразделениями  на основе портфельного анализа;

•   решения  о диверсификации производства с  целью уменьшения хозяйственного риска  и получения эффекта синергии;

•   изменение  структуры корпорации;

•   решения  о слиянии, приобретении, вхождении  в различные интеграционные структуры;

•   единую стратегическую ориентацию подразделений.

В зависимости  от уровня, на котором она формируется, стратегия компании бывает:

•   общекорпоративной;

•   отдельных  бизнес - единиц компании (или стратегических зон хозяйствования — СЗХ);

•   оперативной;

•  функциональной.

 

 

29. Анализ конкурентных преимуществ и конкурентной позиции организации.

Выделяют два направления управленческого анализа:

1) определение  потенциала организации;

2) оценка  ее конкурентоспособности.

Для характеристики потенциала организации анализируются ее сильные и слабые стороны, которые основываются на стратегически важных сферах деятельности организации и которые всегда являются относительными (относительно основных конкурентов или заданных нормативов).

К числу сильных сторон можно отнести серьезные и явные потребительские предпочтения, возможность экономии на масштабах. Слабой стороной предприятия являются серьезная зависимость от внутреннего рынка объема прямых продаж, а также неспособность удовлетворять потребности новых сегментов рынка и др.

Оценка сильных  и слабых сторон предприятия может  проводиться путем различных  подходов:

1) внутреннего  — на основе анализа опыта  предприятия, мнений его специалистов;

2) внешнего  — на основе сравнения с  конкурентами;

3) нормативного  — как должно быть (по мнению  экспертов, консультантов).

Конкурентное  преимущество — это способность фирмы победить другие по основному показателю — прибыльности.

Это осязаемые  и неосязаемые ресурсы, которыми владеет предприятие, а также  стратегически важные для данного  предприятия сферы бизнеса, которые  позволяют побеждать в конкурентной борьбе.

Осязаемые ресурсы, или материальные активы — это физические и финансовые активы предприятия, которые отражены в бухгалтерском балансе (основные фонды, запасы, денежные средства и т.д.)

Неосязаемые ресурсы, или нематериальные активы — это, как правило, качественные характеристики предприятия (торговая марка, ноу-хау, престиж, имидж предприятия)

В отличие  от сильных и слабых сторон предприятия  конкурентные преимущества обеспечивают предоставление потребителям такого продукта, который представляет для них  известную ценность и за который  они готовы платить деньги. Считается, что фундаментальной причиной успеха одних предприятий и неудачи  других является то, что процветающие фирмы обладают конкурентными преимуществами, а неудачники их не имеют.

 

 

30. Анализ ситуации в отрасли. Сущность стратегического планирования.

Анализ ситуации в отрасли позволяет организации  определить ее позицию на рынке и  влиять на нее, а также разрабатывать стратегию поведения  организации на рынке. Конкуренция в отрасли может быть сильной или слабой, она может ориентироваться на цены, качество, послепродажное обслуживание или на что-либо другое. Спрос может расти или снижаться.

Это позволяет выработать стратегию, соответствующую общей ситуации в отрасли, и сделать выводы о  ее привлекательности для вложения средств компании. Вопросы анализа  в отрасли в основном стандартны:

• размеры рынка;
• масштабы конкуренции
• темпы роста рынка и стадия, на которой находится рынок
• число конкурентов
• количество покупателей и их финансовые возможности
• легкость вхождения в отрасль и выхода из нее; и т.д.

Стр планирование - набор конкретных действий и решений для реализации стратегических целей организации.

Это план действий и реализации стратегии, а стр. управление –это образ мышления менеджера по достижению этого плана  поставленных целей

страт планирование - это составная  часть процесса разработки стратегий  отдельных подсистем деловой  деят-ти организации

В общем случае грамотное применение методов стратегического планирования имеет ряд положительных моментов.

1. Стратегическое планирование усиливает конкурентные возможности
2. Стратегическое планирование позволяет рационально распределять ресурсы.
3. увязывает процессы принятия решений на высшем и среднем звеньях управления
4. улучшает адаптацию и ориентацию предприятия к изменениям во внешней среде и другое
31. Подходы по созданию конкурентных преимуществ. Оборонительные и наступательные стратегии.

Подходы по созданию конкур. преимуществ представляют собой 4 базовые конкурентные стратегии:

1. Ограниченный  рост. Эту стратегию выбирает  большинство организаций в сложившихся  отраслях со стабильной технологией. Если руководство в основном удовлетворено положением фирмы, то, очевидно, в перспективе оно будет придерживаться той же стратегии, так как это самый простой и наименее рискованный путь действий.

2.  Рост. Эта  стратегия чаще всего применяется  в динамично развивающихся отраслях  с быстро меняющейся технологией.  Хорошее развитие бизнеса. Такой стратегии придерживаются организации, стремящиеся к диверсификации для того, чтобы покинуть затухающие рынки. Различают стратегии интенсивного (концентрированного), интеграционного и диверсификационного роста.

3. Сокращение, или стратегия последнего средства. Эта стратегия выбирается организациями  реже всего. Если плохо развивающаяся стратегия мешает хорошо развивающемуся бизнесу, то ее необходимо убрать.

4. Комбинированная  стратегия. Данная стратегия представляет  собой любое сочетание рассмотренных  альтернатив — ограниченного  роста, роста и сокращения. Комбинированной  стратегии, как правило, придерживаются  крупные организации, которые  активно функционируют в нескольких  отраслях. Так, организация может  продать или ликвидировать одно из своих производств и взамен приобрести одно или несколько других. В таком случае будет иметь место сочетание двух базовых альтернативных стратегий - сокращения и роста.

Оборонительные  и наступательные стратегии –  это корпоративные стратегии  слияния и приобретения.