Шпаргалка по «Стратегический менеджмент»

внутренние  факторы:

– сильные  и слабые стороны компании, конкурентная рыночная позиция;

- привлекательность отрасли и условия конкуренции; 

– персональные амбиции, философия бизнеса, этические  принципы;

– стоимость  акций и культура компании и др.

Внутр. среда  формируется регулир. факторами: люди (квалиф., традиции, нравы, климат), технич. потенциал (техника,технология, гибкость пр-ва), цели (стратегич., оператив., соц.), структура орг-ции (орг-ция, управление, пр-во). Собственные ресурсы компании.Мобилизационные  ресурсы (внутренние). Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; организация управления; система производства; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.

 

 

45. Стратегии на международных рынках. Многонациональные и глобальные стратегии.
1. Стратегия купи-продай (баланс экспорт – импорт)  лен, зерно
2. Выталкивание с рынка (если выталкивают с рынка, надо переходить туда, где этот товар еще не производят, например, ближнее зарубежье)
3. Притягательность рынка (посмотрели не понравилось -ушли, туда где выгоднее)
4. Изъятие, если начинает распадаться сама компания (может быть по инициативе самой компании) (юридическая контора, кот. не совсем компетентна в своих знаниях – скорее всего скоро закроется)
5. Стратегия сдвига (часть средств изымается  и перенаправляется в другие отрасли)

Многонациональная стратегия заключается в приспособлении стратегического подхода к условиям каждой страны, где действует фирма. Это означает создание в целевых странах юридически независимых компаний, разработку частных стратегий, соответствующих условиям данной страны, при минимальной координации или даже ее отсутствии внутри МНК как целого. Данная стратегия характеризуется также ориентацией на местных поставщиков и полной адаптацией к специфике национального спроса, культуре и обычаям страны.

Глобальная стратегия предполагает использование двух методов, благодаря которым фирмы могут достичь конкурентного преимущества или скрыть определенные недостатки работы в какой-либо стране: во-первых, размещение определенных видов деятельности в разных странах для наилучшей работы на рынке многих стран; во-вторых, координация деятельности рассредоточенных отделений.

 

 

46. Основные факторы, определяющие эффективность стратегического менеджмента.

Существует  несколько составляющих успешного  выполнения стратегии:

•   своевременное  и качественное доведение цели, стратегии и планов до работников фирмы для достижения понимания и вовлечения в процесс выполнения стратегий;

•   разработка системы стимулов реализации стратегии;

•  деятельность руководства по организации выполнения стратегии, выделение необходимых ресурсов;

•   проведение необходимых стратегических изменений в фирме, позволяющих ей адаптироваться к внешней среде. Проведение изменений в организации создает условия, необходимые для реализации выбранной стратегии. Без стратегических изменений даже самая обоснованная стратегия может оказаться неэффективной.

 

47. Характеристика процесса формирования стратегии.

Выполнение  стратегии влечет за собой преобразование сратег. плана компании в конкретные действия и затем – в результаты. Существуют общие 3 этапа выполнения стратегии:

• стратегический анализ;
• стратегический выбор;
• реализация стратегии. Рассмотрим каждый из этих этапов.

Стратегический  анализ. Предполагает исследование положения организации, для чего изучаются изменения во внешней среде организации и оцениваются ресурсы компании. Состоит из:

4. Цель, задачи, ожидания и полномочия
5. Анализ внешней обстановки
6. анализ внутренних ресурсов

Стратегический  выбор. Состоит из:

4. Выработка стратегических вариантов (альтернатив)
5. Их оценка (сравнить м/у собой)
6. Выбор стратегии, кот. соответствуют критериям

Реализация  стратегии претворение в жизнь той стратегии, которой намерено придерживаться руководство.

Главными составляющими  этапа управления реализацией стратегии являются планирование, бюджетирование и действия руководителя (политика).

 

48. Приоритеты маркетинга на рынке в период замедления его роста.

Период замедления роста рынка проявляется в снижении покупательского спроса и его возрастающая эластичность от цены и уровня сервиса, усложнение процесса проведения инноваций из-за недостатка для их осуществления собственных средств, снижение рентабельности хозяйственной деятельности, обострение конкуренции, усиление процессов слияния и поглощения компаний и др., приоритетными задачами маркетинга могут быть:

-        экономия затрат на маркетинг с целью избежания убыточных проектов и направление маркетинговой деятельности на те группы товаров, по которым есть опыт или относительные преимушества перед конкурентами.

-        разработка стратегий изменения цен в соответствии с ценовой политикой конкурентов;

-        смещение акцентов в инновациях на ресурсосбережение, ибо замедление темпов роста рынка заставляет уделять больше внимания снижению издержек, что повышает важность инноваций, удешевляющих продукцию (за счет снижения издержек);

-        увеличение объемов продаж «завоеванным» покупателям за счет повышения качества продукции и услуг, выпуска модификаций, удовлетворяющих конкретным запросам клиентов;

-        ориентация маркетинга на приобретение активов слабых конкурентов, что должно позволить увеличить прибыль;

-        выход на внешние рынки, что может принести дополнительные объемы продаж за счет дешевой рабочей силы и сырья, более современной технологии и других факторов преимушества страны размещения бизнеса.

 

 

49. Основные уровни стратегических изменений в организации.

Выделяют  три уровня стратегических изменений в организации:

1)  коренная реорганизация. Необходимость в ней возникает, например, тогда, когда фирма покидает одну отрасль и переходит в другую. При этом меняются миссия организации, номенклатура ее продукции и рынки сбыта, происходят изменения в технологии, составе ресурсов. При коренной реорганизации у руководства возникают наибольшие трудности с реализацией стратегии;

2)  радикальные изменения. Эти изменения, как правило, связаны с глубокими структурными преобразованиями внутри организации, обусловленными разделением или слиянием с другой аналогичной фирмой. Объединение разных коллективов, появление новых продуктов структурных подразделений вызывает необходимость проведения изменений в организационной структуре и соответствующей корректировки организационной культуры;

3) умеренные изменения. Наиболее часто встречающиеся стратегические изменения. Необходимость в них возникает всякий раз, когда организация выводит новый продукт на освоенный или новый рынок. Изменения, как правило, связаны с маркетингом и организацией производства. Поскольку основные усилия руководство направляет на привлечение внимания покупателей к новому товару, то ведутся активный поиск новых каналов сбыта и разъяснительная реклама.

 

 

50. Связь стратегического планирования с другими формами планирования.

Стратегическое планирование может быть связано с другими производственными формами планирования по поводу :

• фокусирование производственных мощностей;
• использование производственного персонала;
• развитие организации производства;
• управление качеством продукции;
• развитие производственной инфраструктуры;
• организация взаимоотношений с поставщиками и другими партнерами по кооперации;
• управление производством.

Виды планиров.: -по целям : стратегич и оперативн.;

-по периоду:  долгосрочн (более 5 лет), среднесрочн  (1-5), краткосрочн.(до 1 года);

-по уровню: план-ние деят-ти орг-ции в целом,  подразделения, проекта, отдельного  исполнителя; 

-по предмету: НИОКР, произ-ва, сбыта, снабжения,  персонала, фин. деят-ти и т.п.;

-по содержанию: продуктово-тематическое, ресурсное,  объемно-календарное.

Стратегич. план-ние заключ. в определении  миссии орг-ции на каждой стадии ее жизненного цикла, формировании системы  целей деят-ти и стратегий поведения. Стратегич. планиров. ориентировано  как правило на период 5 и более  лет. Оперативн. план-ние заключ. в  поиске и согласовании наиболее эффективных  путей и средств реализации принятой стратегии развития орг-ции. Операт. план-ние имеет своей задачей  реализацию потенциала орг-ции в  форме достигнутой прибыли, доходов, объемов реализации и проч. Долгосрочное и стратегическое планирование составляется на 10-15 лет. Страт планирование – является основой стратегического менеджмента.

 

51. Факторы и этапы выбора стратегии.

Выбор стратегии. Здесь на основе оценки действия всех факторов внешней и внутренней среды определяется позиция предприятия на рынке, выявляются стратегические задачи, альтернативные способы (стратегии) их решения.

Можно выделить четыре компонента процесса стратегического выбора:

1. Выработка стратегических вариантов- Стратегический выбор включает выработку серии стратегических альтернатив, исходя из целей компании, ее преимуществ и недостатков, а также внешних возможностей и угроз.

2. Оценка стратегических вариантов - в процессе стратегического анализа должны быть оценены различные варианты стратегии корпорации. Подходит ли стратегия для того, чтобы строиться на преимуществах организации и преодолевать ее недостатки, использовать возможности и при этом сводить до минимума угрозы?

Приемлема ли стратегия для участников компании?

3. Выбор стратегии, стратегические линии поведения и планы- Подчас требуются тысячи идей, чтобы возник десяток стратегий, которые воплотятся в один - два удачных проекта.

Основными ключевыми факторами, которые должны быть в первую очередь учтены при выборе стратегии, являются следующие:

• вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает предприятие;
• характер целей, которые ставит перед собой предприятие;
• финансовые ресурсы и обязательства предприятия по уже принятым решениям;
• степень зависимости от среды;
• фактор времени.

 

52. Мотивация трудовой активности и ее место в стратегии организации.

Мотивация как функция стратегического управления связана с разработкой системы стимулов, побуждающих к достижению поставленных стратегических результатов.

Это такое регулирование побудительных факторов человека, при котором у него возникает желание работать так, чтобы содействовать достижению целей организации.

Существуют  теории мотивации «X» и «У», определяющие роль управляющего по отношению к работнику.

Теория «X», например, утверждает, что люди в  силу своих природных особенностей уклоняются от работы, что их нужно  к работе принуждать, ими нужно  управлять.

Правление предполагает, что работники могут быть амбициозными, иметь внутренние стимулы, стремиться взять на себя больше ответственности  и осуществлять самоконтроль и самоуправление, направлении. Считается, что сотрудники получают удовольствие от своих обязанностей, связанных как с умственным, так  и физическим трудом.

 

53. Ориентация организации на потребителя как основной стратегический принцип.

Ориентация  на потребителя – это маркетинговая  стратегия фирмы. Ориентация на потребителя — организации необходимо делать то, что хочет потребитель сейчас и захочет в будущем, даже если он этого не осознает.

• понимание всего спектра потребностей и ожиданий потребителей
• распространение информации об этих потребностях
• повышение производительности организации для удовлетворения потребностей потребителей;

Назначение маркетинговой стратегии определяется сущностью, целями и функциями маркетинга. Маркетинг, как известно, — это вид деятельности по анализу рынка, разработке, распределению и продвижению товаров, с помощью которых достигаются задачи предприятия и удовлетворяются потребности потребителей.