Шпаргалка по «Стратегический менеджмент»

Оборонительные, когда намерение может состоять в том, чтобы защитить положение компании от неблагоприятных рыночных условий или «хищников», и наступательные, когда намерение состоит в том, чтобы воспользоваться преимуществами от выявленных слабостей других компаний или отраслей.

 

32. Стратегия и технологическая политика организации.

В современном международном окружении  способность компании к технологическим  нововведениям становится основным источником ее конкурентоспособности. Под технологией в широком  смысле этого слова понимаются научно-технические, производственные, управленческие и  коммерческие знания и опыт.

Технологическая политика предприятия или организации — это набор принципов и действий (способ деятельности), на основании которого выбираются, разрабатываются и внедряются новые продукты и технологические процессы

Технологическая политика компании органично связана с ее общей политикой бизнеса. Если технологическая компания стремится быть лидером в своей области, ключевой целью ее технологической политики является лидерство в области технологии. Как было показано выше, в каком-то менее технологически интенсивном виде бизнеса можно достичь лидерства через стратегии маркетинга, финансов, сбыта и др. Более того, и в компаниях, где технология занимает главное место, может быть трудно достичь лидерства на рынке только за счет технологии

 

 

33. Значение стратегических целей. Виды и классификация стратегических целей.

Основная  общая цель организации - четко выраженная причина ее существования - обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии. Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом харак-ик.

1)Цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы.

2)Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую характеристику эффективных целей. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель имеет горизонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет.

3)Цель должна быть достижимой, - чтобы служить повышению эффективности организации.

4)Чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими - т.е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

Цели будут  значимой частью процесса стратегического  управления только в том случае, если высшее руководство правильно  их сформулирует, информирует о них  и стимулирует их осуществление  во всей организации. Процесс стратегического  управления будет успешным в той  степени, в какой высшее руководство  участвует в формулировании целей  и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.

 

 

34. Основные понятия системы стратегического менеджмента.

система СМ состоит из: 1.ядра системы-целевая подсистема, 1.обеспечивающая система, сюда входит стратегия качества, 2. правовое обеспечение, информационное, ресурсное обеспечение и методическое обеспечение). 3. Управляемая подсистема – стратегический маркетинг, разработка стратегических планов, оперативное управление реализацией стратегических планов фирмы. 4 Управляющая подсистема (1. разработка Стр-го УР, 2. управление персоналом)

 

 

 

35. Характер принципиальных изменений в организации.

Выделяют  три уровня стратегических изменений в организации:

1)  коренная реорганизация. Необходимость в ней возникает, например, тогда, когда фирма покидает одну отрасль и переходит в другую.

2)  радикальные изменения. Это глубокие структурные преобразования внутри организации, обусловленными разделением или слиянием с другой аналогичной фирмой. Объединение разных коллективов, появление новых продуктов структурных подразделений вызывает необходимость проведения изменений в организационной структуре и соответствующей корректировки организационной культуры;

3) умеренные изменения. Наиболее часто встречающиеся стратегические изменения. Необходимость в них возникает всякий раз, когда организация выводит новый продукт на освоенный или новый рынок. Изменения, как правило, связаны с маркетингом и организацией производства.

 

36. Внешние факторы стратегического менеджмента.

Внешние факторы  делятся на две группы: отдаленного  воздействия (макросфера) и непосредственного  влияния ближнего окружения, или  отраслевые факторы (микросфера).

Макросфера-это  социальные, политические, общественные условия и законодательство;

Микросфера - привлекательность отрасли, конкурентные условия;– возможности и опасности  для компании и др.

 

 

 

37. Приоритетные задачи менеджера в условиях осуществляемых изменений в организации.

Проведение  стратегического изменения —  трудная задача, решение которой не всегда бывает успешным. Некоторые источники приводят пессимистические цифры — около 35 % запланированных страгических изменений терпят крах по тем или иным причинам. Но менеджер может увеличить свои шансы на успешное осуществление изменений в организации путем:

1.проведения анализа организации, который позволит определить реально существующие проблемы и силы, являющиеся возможными причинами их возникновения. Анализ должен позволить определить действительную важность проблем, необходимую скорость их решения, а также уточнить виды изменений, которые требуются;

2.проведения анализа факторов, необходимых для осуществления требуемых изменений.

3.выбора стратегии изменения, основанного на предыдущем анализе.

4.наблюдения за процессом осуществления изменений. для предотвращения проблем

 

 

 

38. Структура системы стратегического менеджмента.

Как и все  системы- система СМ состоит из: ядра система (законы, акты) 1.целевая подсистема, обеспечивающая система, сюда входит стратегия качества, 2.правовое обеспечение, информационное, ресурсное и методическое обеспечение). 3. Управляемая подсистема – стратегический маркетинг, разработка стратегических планов, оперативное управление реализацией стратегических планов фирмы. 4Управляющая подсистема (1. разработка Стр-го УР, 2. управление персоналом)

 

39. Стратегический менеджмент и изменения структуры предприятия.

Осуществление выбранной стратегии корпорации — задача искусства менеджмента, требующая использования организационных управленческих ресурсов.

Стратегические  изменения многое обещают одним  людям в организации в плане  перспектив карьерного и профессионального роста и угрожают другим, которые могут опасаться утратить свое положение в организационной иерархии или вовсе лишиться должности. Поэтому люди в организации реагируют на перспективы стратегических изменений по-разному:

Причина	Результат	Реакция
Эгоистический интерес	Ожидание личных потерь в результате изменений	«Политическое» поведение, оппозиция
Неправильное понимание целей стратегии	Низкая степень доверия менеджерам, излагающим план изменений	Слухи
Различная оценка последствий осуществления стратегии	Неадекватное восприятие планов; возможность  существования других источников информации	Открытое несогласие
Низкая терпимость к изменениям	Опасение людей, что они не обладают необходимыми навыками или умениями, чтобы приспособиться в грядущим изменениям	Поведение, направленное на поддержание собственного престижа

 

40. Разработка стратегических целей.

 

Основная  общая цель организации - четко выраженная причина ее существования - обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии. Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом харак-ик.

1)Цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы.

2)Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую характеристику эффективных целей. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель имеет горизонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет.

3)Цель должна быть достижимой, - чтобы служить повышению эффективности организации.

4)Чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими - т.е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

Цели будут  значимой частью процесса стратегического  управления только в том случае, если высшее руководство правильно  их сформулирует, информирует о них  и стимулирует их осуществление  во всей организации. Процесс стратегического  управления будет успешным в той  степени, в какой высшее руководство  участвует в формулировании целей  и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.

 

41. Стратегические изменения и стадии жизненного цикла организации.

 

Жизненный цикл имеет следующий вид: зарождение и становление, рост, когда фирма активно заполняет выбранный ею сегмент рынка, зрелость, когда фирма пытается сохранить имеющуюся долю рынка под своим контролем и старость, когда фирма быстро теряет свою долю рынка и вытесняется конкурентами.

Необходимость и степень изменений зависят  от того, насколько предприятие готово к эффективному осуществлению стратегии. Можно выделить четыре достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типа стратегических изменений. 1. Перестройка предприятия предполагает фундаментальные изменения, затрагивающие миссию и организационную культуру предприятия. Данный тип изменений характерен для ситуации, когда предприятие меняет свою отрасль и соответственно продукт и место на рынке. В случае перестройки организации возникают самые большие трудности с выполнением стратегии, поскольку они происходят и в технологической области, и в сфере трудовых ресурсов. 2.Радикальное преобразование предприятия проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и выход на новые рынки требуют сильных внутриорганизационных изменений, касающихся организационной структуры. 3. Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда предприятие выходит на рынок с новым продуктом и стремится завоевать для него покупателей. В этом случае изменения затрагивают производственный процесс и маркетинг. 4. Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность предприятия в целом.==Страт изменения носят системный характер. В силу этого они затрагивают все стороны предприятия.

 

 

42. Стратегический план. Назначение и сущность.

Возможность осуществления избранных фирмой стратегий обеспечивается посредством  разработки и выполнения стратегических планов. Содержание этих планов зависит  от особенностей фирмы и для разных фирм различно. Значительные различия в содержании характерны также для  стратегических планов отдельных подразделений  фирмы. Вместе с тем существуют обязательные для любых стратегических планов составные элементы. К ним относятся:

а) главная  задача или миссия фирмы;

б) конкретные цели для определенного периода  времени;

в) анализ исходного  положения;

г) оценка факторов, влияющих на стратегию и выявление  сильных и слабых сторон фирмы;

д) оценка внешних  опасностей и возможностей в осуществлении  миссии фирмы и достижения поставленных целей;

е) установление приоритетов и определение величины средств, необходимых для их обеспечения;

ж) набор  параметров, которые могут корректироваться в процессе выполнения стратегического  плана;

з) ожидаемые  финансовые результаты.

В развитие стратегического плана разрабатываются  конкретные тактические планы действий и специальные программы и  проекты.

 

 

43. Приоритеты маркетинга в условиях застойного рынка.

Стратегический  маркетинг — это, во-первых, концепция ориентации любой деятельности на внешних и внутренних потребителей, во-вторых, первая стадия жизненного цикла объекта и, в-третьих, первая общая функция управления.

При стабильном рынке маркетинговая политика любой  компании практически не видоизменяется и не вносит каких-либо значительных корректив в деятельность уже  налаженного производства.

На рынке наблюдается стабилизация или падение спроса, конкуренция становится агрессивной, уменьшается количество слияний и приобретений фирм, цены стабилизируются. Приоритетными задачами маркетинга становятся: 
 
• концентрация на обслуживании растущих сегментов рынка, прибыль обеспечивается за счет преимуществ отдельных сегментов рынка; 
 
• стремление к инновациям, открывающим возможности неценовой конкуренции; 
 
• повышение эффективности производства и продаж за счет снижения себестоимости.

 

 

 

44. Внутренние факторы, определяющие развитие стратегии.