Шпаргалка по "Управлению персоналом"

     С начала 1950-х гг. школа человеческих отношений трансформировалась в школу «поведенческих наук», или «бихевиористскую», главным постулатом которой являются не методы налаживания межличностных отношений, а повышение эффективности отдельного работника и организации в целом на основе поведенческих паук. Наиболее крупные представители этого направления — Ренис Лайкерт, Дуглас МакГрегор, Абрахам Маслоу — изучали различные аспекты социального взаимодействия, мотивации, характера власти, авторитета, организационной структуры, коммуникаций в организациях, лидерства и т. д. В основе теории Мак Грегора(Х и Y) лежат следующие характеристики работников. Х- стремится увильнуть от труда, его необходимо постоянно принуждать, контролировать и направлять. Y – не только принимает на себя ответственность, но и стремится к ней. Он не нуждается в контроле, так как способен сам себя контролировать. Лайкерт в своей концепции организации базировался на положениях школы человеческих отношений. Он рассматривал управление организацией как взаимосвязанный и ситуационный процесс, при котором лидер должен приспосабливаться к ситуации и особенностям поведения людей, которыми управляет. Способность к пониманию специфики поведения подчиненных считал важнейшим качеством менеджера. Маслоу, разработавший теорию потребностей, известную как «пирамида потребностей». 
В соответствии с этой теорией у человека имеется сложная структура иерархически расположенных потребностей, и менеджер должен выявлять эти потребности и использовать соответствующие методы мотивации.  

      

5. Национальные  особенности менеджмента (особенности  японского и американского менеджмента, специфика российского менеджмента).

     Японские  методы управления в корне отличны  от европейских и американских. В  бедной естественными ресурсами стране традиционно культивируется принцип: «наше богатство – человеческие ресурсы» Авторитет и власть в Японии зависят от стажа, а не от заслуг. Следовательно, не всегда руководитель является компетентным человеком. Он часто не может объяснить тонкости своего бизнеса — настоящая работа осуществляется его подчиненными. Лидер должен хорошо управлять людьми. В целом японская система управления опирается на коллективное решение проблем и ставит приматом над индивидуумом корпоративные ценности, отличается гибкостью управления и четкой обратной связью

     Американский  менеджмент.

     Наиболее  характерным признаком американского  менеджмента в сегодняшнее время  является интернационализация менеджмента, обусловленное самой историей образования  Соединенных Штатов, объединение теории и практики управления специалистов разных стран и их коллективное творчество в этой области познания. Исследуя опыт управления, американские социологи заключают, что экономическое и социальное развитие общества многим обязано менеджменту, так же как и капиталу. «Менеджмент и капитал – вот две составляющие, которые необходимы для экономического развития Америки».В целом, следует отметить, что он отличается упором на личность менеджера, как одну из составляющих успеха всего дела, узкую специализацию и индивидуальную ответственность каждого, жесткой и формальной структурой управления производством и персоналом.

     Российский  менеджмент.

     Прежде  всего, стоит отметить большую роль государства в экономическом  развитии страны. Это обуславливается тем, что ещё со времен создания Петром. Первым государственных мануфактур весьма значительная часть крупного производства принадлежала государству. Вследствие этого возникала жесткая иерархическая система управления, неразрывно связанная с государством; протекционистская политика многих правителей России снижала конкуренцию на внутреннем рынке, что тоже не способствовало развитию новых идей в управлении.

     В целом складывается такой облик  русского менеджмента:

     • Индивидуальная ответственность и  направленность руководства, четкое распределение обязанностей;

     • Примат корпоративных (в советские  времена – государственных) интересов  над личностью;

     • Жесткая структура управления, медленная  обратная связь. 

      

6. Понятие управленческого решения. Классификация  управленческих решений по способам разработки.

     Управленческое  решение – выбор альтернативы, ЛПР (лицо, принимающее решение) в  рамках его полномочий, направленных на достижение цели организации.

     Управленческое  решение является результатом управленческой деятельности менеджера и представляет собой творческий процесс содержательного преобразования информации о состоянии объекта в управляющую информацию.

     В зависимости от принятых за основу критериев допустима различная  классификация управленческих решений.

     Классификация по условиям и способам принятия решения (Шапиро, Мазур, Ольдерогге):

     а) организационное решение, выбор  руководителя, необходимый для выполнения его должностных обязанностей по реализации поставленных перед организацией целей, в том числе:

     - запрограммированное решение, которое предполагает наличие ограниченного числа возможных альтернатив с возможностью выбора лишь в пределах направлений, заданных проектом;

     - незапрограммированное решение,  которое связано с новыми ситуациями  внутренне не структурированными или сопряженными с неизвестными факторами;

     б) интуитивное решение, которое представляет собой выбор, основанный на ощущении его правильности;

     в) основанное на суждениях решение  — это выбор, сделанный на основе знаний или прошлого опыта;

     г) рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса и не зависит от прошлого опыта;

     Требования, предъявляемые к УР: 1 Реальность; 2 Должна содержать механизмы реализации; 3 Устойчивость по эффективности; 4 Должно готовиться, выполняться и приниматься в реальном масштабе управляемых ситуаций с учетом возможных нештатных ситуаций; 5 Реализуемость; 6 Гибкость.

     К характеристике УР относится: научная  обоснованность; непротиворечивость; своевременность; адаптивность; реальность.

     Типичные  решения для функций в процессе управления:

     1 Планирование (выбор миссии; выработка  предложений; определение целей;  выбор стратегии; формирование  мероприятий);

     2 Организация (адаптация орг.структуры  под новые цели и задачи; рациональное  распределение задач, обязанностей и прав; кадровые решения);

     3 Мотивация (разработка системы  оплаты труда; выбор методов  соц.стимулирования; создание благоприятного  климата);

     4 Контроль (создание системы контроля; выбор метода анализа). 

     УР  имеют ряд специфических особенностей, как правило:

     1 их разработка и, тем более, реализация требуют привлечения большого объема финансовых и материальных ресурсов; 

     2 они оказывают важное воздействие на большие коллективы людей, срок их последействия достаточно высок; 

     3 каждое из них в значительной мере определяет последующие решения; 

     4 ответственность за принимаемые решения очень высока. 

     В качестве основных проблем при разработке УР можно назвать следующие: 

     1 давление сроков; 

     2 быстрая смена условий и возникающих проблем и задач; 

     3 недостаток квалификации ЛПР, вызванный, с одной стороны, динамичностью ситуации, с другой стороны, карьерный рост менеджера часто опережает рост его квалификации; 

     4 нехватка информации, ее дороговизна и низкое качество; 

     5 ненадежность имеющихся методов, их несоответствие возникающим задачам, недостаточный уровень детализации, формализации и возможности адаптации к конкретной ситуации; 

     6 необходимость сочетания интересов различных групп в рамках одного решения и разногласия между ЛПР; 

     7 засилье рутины и др. 

      

7. Сущность и виды планирования деятельности организации. Требования, предъявляемые к целям организации.

     Планирование  в организации - это одна из функций  управления, которая представляет собой  процесс выбора целей организации  и путей их достижения. Сущность планирования состоит в обосновании целей и способов их достижения на основе выявления комплекса задач и работ, а также определения эффективных методов и способов, ресурсов всех видов, необходимых для выполнения этих задач и установления их взаимодействия. Планирование можно классифицировать по различным направлениям:

     По  степени охвата сфер деятельности

     общее планирование, т.е. планирование всех сфер деятельности предприятия;

     частное планирование, т.е. планирование определенных сфер деятельности.

     По  содержанию (видам) планирования:

     стратегическое - поиск новых возможностей, создание определенных предпосылок;

     оперативное - реализация возможностей и контроль текущего хода производства.

     текущее - планирование, в котором увязываются  все направления деятельности предприятия и работы всех его структурных подразделений на предстоящий финансовый год.

     По  объектам функционирования: планирование производства; планирование сбыта; планирование финансов; планирование кадров.

     Прежде  всего при планировании необходимо определить цели организации.

     Основная  общая цель организации—чётко выраженная причина её существования—обозначается как её миссия. Все цели вырабатываются для осуществления этой миссии. “МИССИЯ—это  основная цель, ради достижения которой  компания создаётся. Миссия имеет комплексный характер, включает как внешние, так и внутренние ориентиры деятельности компании, выражает сущность делового успеха, к которому она стремится

     Важность  определения целей связана с  тем, что они являются фундаментом  для менеджмента, планирования, организации, мотивации, контроля; определяют способы повышения эффективности деятельности организации; лежат в основе принятия любого делового решения;

     1. Цели должны быть конкретны  и количественно измеримы. Только  измеримость целей позволяет  рассматривать их в качестве эталона или системы отсчета.

     2. Цели должны быть ориентированы  во времени. В первую очередь  формируются цели наиболее отдаленной  перспективы, затем на их основе  устанавливаются среднесрочные  цели, которые, в свою очередь,  являются основой для краткосрочных целей.

     3 Цели должны быть достижимы  (реализуемы). Это, на первый  взгляд банальное, требование очень часто не выполняется. Происходит это в тех случаях, когда достижимость целей подтверждается лишь уверенностью руководителя. Чем же реально определяется достижимость целей? Прежде всего - ресурсной обеспеченностью планируемого мероприятия. При этом под ресурсами понимаются финансовые средства, материальное обеспечение, персонал с его квалификацией и знаниями, информационная подготовка и время. Однако, помимо ресурсов, немаловажную роль играет обеспечение скоординированности действий различных структурных подразделений организации.

     4. Цели должны быть взаимоподдерживаемы.  Это оз¬начает, что решения  и действия, необходимые для достижения  одной цели, не должны противоречить другим. 

      

8. Базовые типы организационных структур управления и их особенности.

     Организационная структура управления (ОСУ) представляет собой совокупность взаимосвязанных  элементов и звеньев управления

     ОСУ выражает отношение власти и подчинения, которые юридически закрепляются в нормативных документах (устав, положение о подразделениях, должностные инструкции и т. п.).

     Исторически сложились следующие виды основных организационных структур.

     1. Линейная структура управления основана на вертикальном разделении труда, реализует принцип единоначалия и централизма, предусматривает выполнение руководителем всех функций управления с полным подчинением всех нижестоящих подразделений.

     Плюсы линейной структуры: