Ситуационные задачи

Следовательно, в управленческом учете  необходимо относить затраты именно на конкретный продукт, с тем чтобы  иметь по нему соответствующие финансово-экономические  результаты в виде, пригодном для  проведения адекватных корректирующих действий. И последнее. Успешный ввод и применение учетных технологий предусматривает соблюдение всех вышеперечисленных  стадий и этапов, а также обязательную организационно-административную поддержку  принятых решений. Также следует  отметить, что выгоды компании от внедрения  современных систем для финансового  и управленческого учета не ограничиваются только более комфортным ведением собственного бизнеса и повышением его эффективности. «Прозрачная» и устойчивая компания с предсказуемыми стратегическими  приоритетами обладает высокой инвестиционной привлекательностью, что только подчеркивает ее высокий авторитет, респектабельность  и отменную репутацию среди щепетильной  и взыскательной фармацевтической аудитории.

Как известно, в нормальной экономике  наибольшая эффективность достигается  не с помощью распыления ресурсов, а наоборот, за счет их концентрации на отдельных видах бизнеса, то есть при предоставлении специализированных услуг. Возможно, российский рынок тоже придет к подобному цивилизованному  распределению ролей. Но на данном этапе  его развития к одному из немногих значимых способов повышения эффективности  фармбизнеса относится адекватная консолидация производственного и  товаропроводящего направлений  деятельности.

Совершенно очевидно, что на сегодняшний  день такая консолидация является реальным внутренним ресурсом для оздоровления лекарственного рынка. Другое дело, насколько  это все рентабельно, чтобы заставить  инвесторов, будь то финансово-промышленные группы или ведущие дистрибьюторские фармкомпании, безболезненно отвлечь  значительные средства из оборота и  ринуться выстраивать вертикально  интегрированные структуры с  замкнутым циклом производства и  реализации медикаментов. В принципе уже одно создание горизонтальной сетевой  структуры из 25—30 аптек занимает 1,5—2 года и требует немалых финансовых вложений в размере 8—10 млн долл. Не говоря уже о привлечении недюжинных административных и технических  ресурсов, а также необходимости  поддержания фармпорядка и выполнения нормативов по складу, торговому залу, персоналу и ассортименту. 
И это без учета затрат на лоббирование, имиджевую рекламу и проведение необходимых PR-мероприятий.

Если же речь идет о производстве, то в этом случае диапазон расходов для достижения соответствующих  международных стандартов GMP («надлежащей  производственной практики») составляет при реконструкции действующего старого производства от 1 до 15 млн  долл. Такой разброс зависит от степени модернизации — новое  или старое  оборудование, строительные работы и т.п. По времени это занимает 3—4 года, поскольку параллельно с проектом реконструкции необходимо поддерживать существующий производственный процесс. Кроме того, дополнительных затрат времени и финансов потребует обучение персонала; замена ассортимента, не отвечающего требованиям потребителей; выстраивание системы маркетинга и налаживание эффективной сбытовой технологии. Причем следует иметь в виду, что на благополучное производство инвесторов не пустят. Там и без них в основном за счет внутренних или кредитных ресурсов вполне успешно решают собственные инвестиционные проблемы и производят то, что покупают. А те места, где продают то, что производят, уже не притягивают самих инвесторов, поскольку плачевное состояние многих заводов не позволяет им выпускать современные высокоэффективные медикаменты.

Одно дело приобрести отлаженное и  эффективное производство и совсем другое — доводить до ума никчемный  завод с ворохом социальных проблем, долгами и неконкурентоспособным  товаром. Если строить современный  фармзавод «с нуля», то в зависимости  от ассортимента выпускаемой продукции  и размеров возводимого предприятия  расходы составят от 10 до 100 млн долл. Реализация подобного проекта займет от 2 до 4 лет с учетом времени для  проектирования, конструкторских работ, введения производственных мощностей  в эксплуатацию и валидацию конкретного  фармобъекта. При правильно проведенных  расчетах потребности рынка в  том или ином препарате и его  адекватном позиционировании целевым  группам потребителей либо при наличии  гарантированных закупок для  государственных нужд возврата вложенных  средств реально ожидать не ранее  чем через 7—10 лет.

Но здесь другая проблема — возводить  новые заводы иностранные инвесторы  не спешат по многим причинам, предпочитая  прямые экспортные поставки из-за рубежа, хотя и заявляют о своих намерениях перенести или разместить производство медикаментов в России. Реально их декларации ограничиваются только монтажом фасовочно-упаковочных производств, то есть фактически зарубежные фармкомпании подстраиваются под перманентные изменения  российского налогового и таможенного  законодательства, выбирая каждый раз  наиболее выгодные способы освоения рынка. Их можно понять, поскольку  инвестиции — это не благотворительность, а способ извлечения прибыли с  использованием из всех вариантов наиболее прибыльного и экономически целесообразного. Чего ради создавать всю  стоимость в непредсказуемой стране при наличии хорошо отработанных традиционных схем поставок медикаментов с уже построенных современных заводов в благополучных государствах. Иными словами,  доминирующей формой иностранной интервенции является импорт. В крайнем случае, если для снижения себестоимости выгоднее завозить не готовые упаковки лекарственных средств, а полуфабрикаты, то фасовка и упаковка последних и будет по большому счету выдаваться за инвестиции грандов мировой фарминдустрии.

Что касается отечественных инвесторов, то они еще не так сильны в финансовом отношении как западные и при  прочих равных условиях стараются вкладывать деньги в более ликвидные на сегодняшний  день отрасли экономики, где им спокойнее, надежнее и выгоднее. У фармдистрибьюторов же  хватает забот и в своем секторе, да и не настолько они еще окрепли, чтобы позволить себе отвлечь средства на достаточно длительный срок и с неясными перспективами по их возврату, хотя именно они, как никто другой, лучше знают обо всех потребностях рынка, равно как и специфику работы на нем. Более того, оптовику даже невыгодно иметь свое фармпроизводство, так как сама по себе технология дистрибьюции предусматривает широкий ассортимент медикаментов — в несколько тысяч наименований, причем около половины позиций — импортные препараты. Один или два-три российских фармзавода по определению не смогут обеспечить дистрибьютору соответствующую номенклатуру товаров.

Так кому же по силам на данном этапе  экономического развития и при сложившейся  расстановке сил выстраивание вертикальных структур, объединяющих если не все  производственно-сбытовые процессы, то хотя бы его товаропроводящую цепочку  — оптовую и розничную торговлю? Оказалось, как ни парадоксально, что  эта прерогатива именно внутренних инвесторов из числа крупных дистрибьюторов, которые либо активно развивают  собственную аптечную сеть с наличием централизованного управления и  едиными товарно-финансовыми потоками, либо плотно работают с аптеками на местах по принципу технологической  взаимосвязи, формально сохраняя их юридическую самостоятельность. Удерживать аптеки около себя и координировать их деятельность в нужном для себя русле  дистрибьютору позволяют разнообразные программы поддержки розничного звена, укрепляющие партнерские взаимоотношения за счет безвозмездного финансирования и прочих факторов неценовой конкуренции, распространяющиеся только на примкнувшие к оптовику аптечные структуры.

Однако, скорее всего, это не стратегическое инвестирование, а вынужденная мера, позволяющая дистрибьютору обезопасить  свой бизнес и оставить за собой  гарантированный рынок сбыта. Или  же это стремление максимизировать  свою прибыль путем значительного  сокращения издержек обращения, что  возможно в случае присутствия одного номинального владельца на всех этапах создания стоимости. В последнем  случае  речь идет о классическом выстраивании управляющей холдинговой структуры. Обычно ее начинают создавать, когда закономерно встает вопрос о реальном управлении разросшимся количеством активов компаний, входящих в той или иной степени в некую финансово-промышленную структуру. В этих условиях принципиальное значение имеет выбор правильной формы управления задействованными организациями, например через холдинг. Это позволит решить следующие важные задачи: диверсификация инвестиций, внедрение передового управленческого опыта в компании холдинга и, как следствие, повышение капитализации всей структуры в интересах акционеров.

При этом следует иметь в виду, что целостность крупных диверсификационных компаний достигается только при  условии, что центральная компания имеет возможность передачи  эффективных управленческих навыков всем подразделениям группы. Для этого центральная компания должна набрать хорошую команду управленцев, объединить их общей целью — высокой эффективностью деятельности всего конгломерата — и внедрять своих управленцев во все подразделения группы. Иначе говоря, центральная компания создает номенклатуру, которая может реализовать стратегию компании  во всех секторах ее деятельности. Далее допустимы два варианта развития холдинговой структуры: жесткий или мягкий контроль своих активов. Последний вариант не самый эффективный, но может быть реальным в случае, если потенциал холдинга будет на первое время недостаточен, для того чтобы взять на себя плотное управление активами такого масштаба. В этом случае делается ставка на жесткое разделение управления активами и собственно управления подразделениями. И тогда задачами холдинга как корпоративного центра будет стратегическое руководство, финансовый (он может быть разной степени жесткости, но все же не предполагает вмешательства в оперативную финансовую деятельность, равно как и перераспределение финансовых ресурсов внутри группы) и юридический контроль, корпоративный имидж, обеспечение взаимосвязи между членами группы и самое главное доступ к дешевому капиталу для всей группы в целом. Для реализации стратегии всей группы сам холдинг  будет привлекать лучшие управленческие кадры для работы в подразделениях холдинга — для каждого подразделения свои. Заставить же этих людей думать о стратегии  группы в целом, то есть работать в интересах всего холдинга, возможно за счет их личного долевого участия в капитале управляющей компании. При жестком контроле своих активов управление холдингом предполагает возможность субсидирования одних компаний другими. В принципе сама идея создания крупных диверсифицированных корпораций предполагает перераспределение потоков капитала из компаний, которые высоко эффективны сегодня, но имеют ограниченные перспективы развития, в компании, которые сегодня малоприбыльны, но имеют большой  потенциал роста. Однако, если речь будет идти о перераспределении капитала по рыночным ставкам, то неясно, чем внутренние кредиторы окажутся лучше внешних. Следовательно, расценивать подобные финансовые взаимоотношения имеет смысл как льготы внутренним заемщикам, то есть как субсидирование. Эта схема несомненно эффективнее первой и может заменить ее по мере укрепления холдинга. Тем более что создавая на первых порах рыночные отношения внутри холдинга, центральная компания  имеет в итоге очень небольшое влияние на свои подразделения, более того, оно уменьшается  по мере роста эффективности подразделений. Иными словами, обозначение границы вмешательства управляющей компании в дела подразделений является принципиальным моментом для последующего успешного развития фармацевтического холдинга.

В итоге есть все основания полагать, что положительным моментом создания холдинга является увеличение эффективности  бизнеса по сравнению с разрозненными  ресурсами, которые существовали в  организациях до их активной интеграции и кооперации. Это прежде всего  повышение общей рентабельности за счет исключения внутренней конкуренции  и бартерных взаимоотношений, а  также создание и развитие собственной  системы товародвижения на более  высоком, в том числе и на общефедеральном, уровне. К тому же холдинговая структура  позволяет консолидировать систему  закупок медикаментов, осуществлять централизованные заказы и рассчитывать на получение больших скидок, что  во многом облегчает переход фармбизнеса  на качественно новый уровень. В  итоге, крупный дистрибьюторский сектор, вкладывая средства в развитие аптечных сетей помимо снижения совокупных расходов на организацию и поддержание  оптимального стратегию реализации своего товара, способствует закономерному  изменению структуры лекарственного рынка. Подобная концентрация и укрупнение компаний фактически формирует новую  систему взаимоотношений среди  фармаудитории, перераспределяя роли и постепенно вытесняя целый класс  средних и малых дистрибьюторв  с рынка.

Таким образом, даже этот  далеко не полный перечень технологических приемов демонстрирует принципиальную возможность предупреждения разнообразных нежелательных явлений, способных осложнить и без того непростое существование фармацевтической компании на рынке. Но все эти приемы подходят только компаниям, организационная структура которых еще не исчерпала своего оптимизационного резерва. В противном случае улучшение работы потенциально «умирающей» фирмы с неадекватно функционирующей корпоративной структурой возможно лишь при условии дополнительных финансовых затратах. Если же такое решение не является на данный момент рациональным и жизненно необходимым, то есть единственно правильным для фирмы, или же у нее еще есть шансы остаться на плаву, то в этом случае имеет смысл прибегнуть к процедуре реструктуризации. Последняя представляет собой серию качественных изменений в виде пересмотра своих целевых, стратегических и тактических установок, жизненно необходимых организации для ее адаптации как к постоянно меняющимся рыночным возможностям, так и к «неожиданно всплывающим» кризисным ситуациям.

Применительно к любой фармацевтической структуре для этого необходимо прежде всего определить цели и ресурсы  фирмы и затем тщательно проанализировать собственные рыночные возможности, чтобы они соответствовали целям  и ресурсам. Это в свою очередь  предусматривает необходимость  внутрикорпоративной структурной  реорганизации. Поскольку, скорее всего, нынешняя структура, возможно, и была удачной на этапе становления  фирмы, но по мере ее закономерного  роста, усложнения иерархии и развития новых направлений она уже  перестала быть готовой как к  адекватному контролю над ситуацией, так и к рациональному, а также  гибкому управлению фирмой в целом. Иными словами, раньше, когда фирма  была небольшой, все сотрудники могли  по мере необходимости полностью  подменять друг друга по своим  функциональным обязанностям. По мере диверсификации и усложнения организационной  структуры закономерно возникает  и процесс разделения полномочий и что более важно — разделение по различным бизнес-направлениям. Появляется больше людей, увеличивается  товарооборот, деятельность уже нужно  технологизировать, то есть грамотно и  рационально описать и распределить конкретные функции и задачи (кто  чем занимается, кто за что отвечает).

Особенно часто недостатками в  организации страдают компании, успешно  делающие бизнес. Фирма нашла своих  потребителей, имеет ажиотажный или  хотя бы устойчивый спрос на свои товары и услуги, и руководители закрывают  глаза на то, что происходит внутри компании: плохо налажен финансовый и управленческий учет, по сути, отсутствует  маркетинговая служба, недостаточно отлажена работа торговых отделов, плохо  организована логистика, недостаточно компетентные сотрудники, то и дело допускающие «проколы», и т.д. Во время формирования оргструктуры нередко  проявляются болевые точки, связанные  с управлением компанией. Например, владелец зачастую не решается делегировать необходимый объем полномочий руководителям  подразделений. В итоге ему приходится самому решать слишком много мелких вопросов и у него не остается времени  на более серьезные. Следует отметить, что для компании существует также  и другая, прямо противоположная  опасность — стагнация. Это типичная болезнь фирм, существующих на рынке  уже не один год. Им кажется, что они  довели до совершенства все элементы организации, а их методы управления исключительно правильные и им трудно рискнуть изменить что-то. Люди перестают  представлять для них ценность, потому что якобы само право работать в данной компании — уже большая  честь. Ну а в результате фирму, застывшую  на одном уровне, легко обходят  конкуренты, которые смогли живо и  своевременно отреагировать на те или  иные изменения рынка.

Короче говоря, должен быть разработан, внедрен и отлажен механизм корпоративной  структуры в виде отдельных технологий, позволяющих упорядочить рутинную работу и сделать ее управляемой, то есть иметь возможность контролировать, координировать и своевременно влиять на изменения ситуации, дабы она  не вышла из-под контроля. И одним  из первых шагов в данном направлении  должны стать разработанные службой  персонала и согласованные с  руководством фирмы должностные  инструкции. В них необходимо четко  оговорить права, обязанности и  полномочия всех без исключения сотрудников  фирмы. Это имеет принципиальное значение в плане повышения общей  эффективности работы, поскольку  сотрудники могут неосознанно извлекать  выгоду и от проблемы нечеткого определения  обязанностей, и от отсутствия ясных  границ между «территориями» различных  отделов. Так, кто-то может брать  обязанности  других людей на себя и не выполнять в силу профессиональной некомпетентности свою работу, для которой его собственно и наняли. Для других всегда будет существовать очень удобная возможность обвинить во всем другой отдел, если что-то шло не так, поскольку в компании нет ясности, кто за что отвечает. И если для сотрудников фирмы выгода от нерешенности данной проблемы очевидна, то для фирмы в целом  указанная проблема мешает росту, увеличению прибыли, захвату большей доли рынка и более того, угрожает самому существованию компании, так как отсутствие грамотной организации мешает быстро и эффективно реагировать на стратегии конкурентов.