Ситуационные задачи

 

Какая схема более эффективна в деловом отношении?

 

Если Вы управленец, то Вам  важно, чтобы в разработке решения  той или иной проблемы были учтены интересы и существенные нюансы, касающиеся максимального количества участников, - тех людей, которые в дальнейшем будут реализовывать это решение. В то же время Вы заинтересованы в том, чтобы не затягивать процесс  обсуждения до бесконечности, а получить наиболее оптимальное решение прямо  в ходе обсуждения ситуации.

Для того, чтобы это произошло, Вам придется научиться "вытаскивать  самого себя за волосы из ситуации", то есть не участвовать в обсуждении самому. Нет, это не совсем точная формулировка. Вы должны вмешиваться в обсуждение, но Вам придется смириться с тем, что у Вас нет своего мнения. Вы можете только обнаруживать противоречия между высказанными позициями, поддерживать тех, кого начинают "задавливать" и тех, кого пытаются устранять из коммуникации, а также Вам необходимо обучиться “подталкивать” обсуждение к следующему этапу (об этапах чуть дальше).

Если Вы не удержите позицию  управляющего коммуникацией, а начнете  высказывать свое мнение по каждому  поводу, то подчиненные просто будут  слушать Вас и кивать головами, а это ли Вам нужно?

Чтобы обсуждение темы (пробемы) было законченным и породило в  итоге оптимальное решение, Вам  придется следить за тем, чтобы коммуникация прошла полный цикл из трех этапов: "Анализ сложившейся ситуации" - "Формулирование целевого состояния" - "Формулирование программы действий по достижению целевого состояния".

Если не сделан анализ причин существующих проблем, бессмысленно формулировать  целевое состояние (неясно, какие  проблемы там должны быть решены). Если не сформулировано целевое состояние (например, не нарисована общая схема  внутрифирменных коммуникаций), то нет смысла переходить к формулированию программы совместных действий.

Управление такой коммуникацией - сложная задача, поскольку управленец должен развить в себе способность  особым образом расслаивать внимание.

То есть управленцу необходимо научиться одновременно действовать, видеть смысл и цель собственных  действий (и жестко придерживаться этого смысла, не отклоняясь в сторону), а кроме того, в каждой микроситуации  четко видеть, какие именно приемы и ходы позволят наиболее эффективно продвинуть коммуникацию дальше по названным  выше этапам.

Таким образом, управленец видит  ситуацию, самого себя, управляющего ситуацией  и при этом отслеживает, как он, управляющий ситуацией, должен действовать, чтобы быть эффективным.

Такое состояние, в котором  субъект одновременно видит себя как бы со стороны и способен управлять  собственными действиями, направленными  на других, мы называем рефлексией. Процесс  описанного таким образом управления коммуникацией можно назвать  рефлексивным управлением.

Разумеется, нужно попробовать  осуществить рефлексивное управление самому, чтобы почувствовать всю  сложность управления собственным  вниманием в процессе осуществления  управленческих воздействий. И хочется  предупредить, что получится это  сделать далеко не сразу. Однако, игра стоит свеч, поскольку рефлексивное управление превосходит по мощности и руководство, и классическое администрирование  и современный западный менеджмент.

Разумеется, небольшая журнальная статья не может претендовать на полное изложение социальной технологии управления организационными изменениями или  техники рефлексивного управления ситуациями. Однако, мы старались изложить достаточно информации, чтобы управленцы, располагающие собственным богатым  опытом, получили своеобразный толчок к пересмотру и усовершенствованию привычных им способов управления.

Что же касается задачи построения эффективных внутрифирменных коммуникаций, мы полагаем, что наиболее эффективно она может быть решена именно с  использованием описанных нами методов.

 

Будет ли утрачен авторитет  менеджера при использовании  новой схемы взаимоотношений?

 

Однозначного ответа нет.

Да менеджер потеряет авторитет  если:

Причин может быть множество. Однако, все они проистекают из того самого очевидного тезиса, что  на этапе внедрения какой бы то ни было управленческой инновации управлять  необходимо людьми, с их интересами, опасениями, целями, способностями, ценностями, а не буквами, цифрами, линиями и  точками. Вот несколько возможных  вариантов причин управленческих неудач.

1. Проект, подготовленный  управленцами, содержит архитектуру  взаимоотношений, которая противоречит  личным интересам работников  организации. Например, каким-то  образом перераспределяется ответственность  за результат коллективной деятельности, что ведет к нежеланию работников  брать ее на себя. Или, скажем, устоявшаяся система материального  стимулирования работников начинает  входить в противоречие с новым  распределением функциональных  обязанностей. С точки зрения  управленцев, это правильные решения.  Но они оказываются невнедряемыми,  поскольку у каждой группы  сотрудников фирмы есть свои  собственные представления о  правильности, которые в очень  значительной степени определяются  их местом в организации.

2. Проект, подготовленный  управленцами, требует от сотрудников  тратить значительное время на  дополнительные виды деятельности (например, на составление отчетности), что совершенно их не устраивает, поскольку, например, их заработок,  напрямую зависит от того, сколько  товара они сумеют продать,  а вовсе не от того, сколько  красивых отчетов они напишут.  Возможен вариант, что проект  подготовлен управленцами из  соображений "так должно быть", а не "так возможно сделать", тогда зачастую сотрудники фирмы  оказываются в ситуации, когда  они должны осваивать какие-то  новые виды деятельности, которые  никак не увеличат их личный  доход.

3. Проект, подготовленный  управленцами, может содержать положения,  противоречащие реальному распределению  власти в фирме. Наиболее распространенной  ошибкой этого рода является  такая: на некоего сотрудника  возлагается решение целого комплекса  задач, которые он может решить  только во взаимодействии с  представителями других отделов  и подразделений, но при этом  ему не делегируются необходимые  для этого полномочия, а также  не обдумывается и не генерируется  система управленческих решений,  которая обеспечила бы ему  возможность решать эти задачи  успешно. Результатом этого является  запрограммированный провал именно  этого участка коллективной деятельности  и снижение общей эффективности  в сочетании со всеобщим неверием  в возможность улучшения ситуации.

4. Проект, подготовленный  управленцами, может содержать интересы  узкой группы людей, которые  получили возможность реально  влиять на его разработку. Это  мгновенно вызывает негативную  реакцию других групп сотрудников.  Если число работников фирмы  велико, конфликты и отторжение  проекта неизбежны.

Разумеется, нами перечислены  далеко не все причины возможных  неудач во внедрении управленческих проектов. Безусловно, эти же причины  могут сыграть свою роль и при  решении других управленческих задач, а не только при построении эффективной  системы внутрифирменных коммуникаций. Однако, перечисленных причин достаточно, чтобы сформулировать базовые требования к социальной технологии осуществления  управленческих изменений, суть которой  автор и хотел изложить в этой статье.

Под социальной технологией  мы будем разуметь ту самую технологию управления людьми и человеконаселенными  системами, которая кардинально  отличается от технологии управления буквами, цифрами, точками и линиями, которую человек использует, работая  с информацией.

Нет менеджер не потеряет авторитет  если:

 

1. В проектировании изменений  с необходимостью должны принимать  участие все ключевые сотрудники.

Речь идет именно о ключевых сотрудниках, то есть о тех людях, от которых зависит степень эффективности  фирмы как коллективного субъекта деятельности.

2. Процесс проектирования, в котором участвуют все сотрудники, должен быть организован таким  образом, чтобы найденные решения  открыто критиковались другими  участниками обсуждения. Принятым  может быть только такой проект, с которым согласны абсолютно  все. Это, в том числе, означает, что первые лица также должны  участвовать в проектировании.

3. После создания проекта,  устраивающего всех ключевых  сотрудников, ими же должна  быть разработана программа внедрения  проекта, с указанием, кто, с  кем, используя какие полномочия  и какие ресурсы, к какому  сроку, что должен сделать.

4. Составленная программа  действий должна быть сразу  же утверждена первыми лицами  как обязательная к исполнению, более того, первые лица должны  сформировать график принятия  управленческих решений, необходимых  для реализации программы внедрения  проекта управленческих изменений.

5. При возникновении любых  отклонений от утвержденных программ  и графиков, все ключевые сотрудники  должны снова собраться вместе  и либо совместным решением  отказаться от реализации проекта  в силу возникновения объективных  обстоятельств, либо тут же, в  ходе совместного обсуждения, принять  те решения, которые обеспечат  дальнейшую реализацию принятых  проекта и программы.

Сравните приведенную  последовательность с тем, что происходит в Вашей собственной фирме  при попытке первых лиц что-либо изменить в коллективной деятельности.

 

 

 

Возможно ли совмещение требовательности ответственности с добрыми отношениями  с подчиненными?

При проведении авторитарной линии поведения.

Сохранение добрых отношений  с подчиненными невозможно

НО это возможно если:

1. Вы не умеете вовлечь  ключевых сотрудников фирмы в  процесс заинтересованного обсуждения  какого бы то ни было проекта.  Заметьте, что то, что автор называет  заинтересованным обсуждением, существенно  отличается от ваших оперативок  и производственных совещаний.

2. Вы не умеете управлять  процессом заинтересованного обсуждения  так, чтобы все негативные мнения  были произнесены прямо по  ходу коммуникации, так, чтобы  все конфликты, которые возможны  в коллективной деятельности, моделировались  в ходе коллективного обсуждения  этой деятельности. Кроме того, Вы  не умеете построить обсуждение  так, чтобы авторитет начальников  не давил на их подчиненных.

3. Вы не умеете переключать  режимы проектирования и программирования. Кроме того, не умеете задать  такой режим коммуникации, в котором  ключевые сотрудники сами начинают  брать на себя полномочия и  ответственность, потому что ЗАИНТЕРЕСОВАНЫ  их взять на себя именно  сейчас.

4. Вы оттягиваете принятие  решений, боитесь высказывать  определенные суждения по тому  или иному вопросу, даже когда  видите, что все ключевые сотрудники  ожидают от Вас вполне определенных  и решительных шагов. Это порождает  у них неуверенность, апатию  и недоверие к Вам как к  лидеру.

5. Вы не умеете своевременно  замечать отклонения в коллективной  деятельности и предотвращать  их, потому что не умеете заранее,  в деловой коммуникации выявить  эти возможные отклонения. Вы  работаете только с последствиями  уже произошедших неприятностей,  то есть наказываете виновных (в то время, как виноваты  в неприятностях, на самом деле, Вы сами) и "спасаете ситуацию", как умеете.

 

 

 

Задача 4. Оценить целесообразность и эффективность коммуникации производства на основе анализа. Оценка целесообразности и эффективности коммуникаций производится на основе анализа коммуникативной деятельности менеджера с помощью следующих вопросов:

Где я черпаю информацию?

Какую информацию я распространяю  среди своего подразделения?

Находится ли в равновесии моя деятельность и накопление информации?

Каких изменений могу я  потребовать от своей организвации?

Достаточно ли я информирован чтобы иметь возможность оценивать  предложения своих сотрудников?

Каким я вижу будущее направления  работы своей организации?

Какие внешнии связи я  поддерживаю?

Сорезмерно ли я использую  в своей деятельности различные  средства?

Как я сочетаю свои права  и обязанности?

Вопросы для обсуждения ситуации

Все ли направления коммуникативной  функции охватывают перечисленные  вопросы?