Ситуационные задачи

У предприятия нет ни работников которые могут удовлетворить  требования рынка, ни возможностей в  функциональном плане направленных на достижение цели.

Предприятию необходимо поменять практически все.

Персонал, оборудование и  систему привлечения клиентов.

 

Каким будет комплекс новых  управленческих задач в соответствии с принятой стратегией?

 

На практике разработка стратегии  – это выполнение следующих этапов: 
·   уточнение границ предприятия, его идентификацию в хозяйственной, деловой, административной и иных средах в системе рыночной экономики; 
·   анализ стратегического потенциала предприятия; 
·   определение в соответствии с потенциалом предприятия возможных зон хозяйствования; 
·   анализ рынка продукции в сфере, определяемой стратегическим потенциалом предприятия, – зоне хозяйствования; 
·   позиционирование предприятия в зоне хозяйствования; 
·   определение технологической стратегии; 
·   формирование вариантов и выбор товарно-рыночной стратегии предприятия; 
·   формирование вариантов и выбор ресурсно-рыночной стратегии предприятия; 
·   анализ возможностей создания интеграционной зоны предприятия, определение интеграционной стратегии предприятия; 
·   разработка финансово-инвестиционной стратегии предприятия; 
·   разработка вариантов и выбор социальной стратегии предприятия; 
·   определение стратегии управления.

 

Проанализируйте структуру  предприятия, приведен на рис. Какой  это тип структуры? Соответствует  ли новой стратегии предприятия? Какой тип структуры более  рационален с учетом сформулированной вами стратегии?

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Это линейная структура организации.

Недостатком линейной организационной  структуры является то, что

для руководства организацией руководитель должен быть компетентен  во

всех областях управления, что приводит в сложных организациях к

перегрузке руководителей, некомпетентности и несвоевременности  принятия

решений, бюрократизму и  негибкости.

Линейный тип структур имеет много достоинств, поэтому  достаточно

широко применяется для  организации небольших предприятий, для

управления подразделениями (участками, филиалами) предприятий.

Новой стратегии данная структура  организации подходит, необходимо только сменить уровень квалификации работников, а не субординацию и место их в  системе.

 

 

Задача 8. Управленческая ситуация

Крупной фармацевтической компании необходимо принять решение о  выборе дальнейшей стратегии развития. Возможно, принятие трех принципиально  разных альтернативных вариантов решения  этой важной управленческой проблемы.

Первый альтернативный вариант решения. Цель компании – получение максимально возможностей прибыли в возможно более короткие сроки. Для этого на четверть урезается программа по сравнению новых видов продукции и на 30% сокращаются расходы на маркетинговое обеспечение торговых операций.

Второй альтернативный вариант решения.  Компания ставит перед собой обе6спечить устойчивое положение в будущем для этого основные усилия сосредотачиваются на проведении НИОКР по созданию новых конкурентоспособных видов продукции.

Третий альтернативный вариант решения. Целью компании явл. Сочетание обеспечение рентабельности производства в настоящее время со значительными расходами на НИОКР для создания продукции, конкурентоспособной на рынке сбыта.

 

Проблема. Проанализируйте  возможные стратегические направления  развития фармацевтической компании.

Какой из трех вариантов  возможного стратегического развития фирмы, подготовленных аналитиками, вы считаете наиболее приемлемым и почему?

Сценарии нарастания кризисных  явлений, по которым «равные среди  равных» начинают вдруг уступать своим соперникам, у всех приблизительно одинаковы. Вроде благополучная  фирма и ничего не предвещало кризисных  событий, как ни с того, ни с сего происходит падение торговых оборотов, увеличивается дебиторская задолженность, срываются или переносятся платежи  поставщикам и наступают перебои  с ассортиментом. Растет число отказов  клиентам, среди которых зреет  недовольство, постепенно переходящее  в исход к иным бизнес-партнерам, еще не исчерпавшим ресурсы своего развития. На следующем этапе вчера  еще устойчивую компанию начинают покидать топ-менеджеры, не согласные с перспективами стратегического развития фирмы, а также с антикризисными действиями ее владельцев. Новая управляющая команда, как правило, повторяет или усугубляет старые ошибки, обусловленные неготовностью учредителей извлечь правильные уроки и кардинально пересмотреть даже не стратегические приоритеты, а тактическое управление компанией.

Если запоздалое прозрение все  же наступает, то действия владельцев компании становятся похожими на отчаянные  попытки утопающего схватиться за соломинку. Как правило, из-за упущенного времени  все усилия ни к чему не приводят и мало на что уже могут повлиять. В такой ситуации еще никому не удавалось восстановить в первозданном виде былое великолепие фирмы. Более  того, без ощутимых потерь проблематично  хоть как-то выправить положение  дел, несмотря на потенциальную возможность  недопущения подобного хода развития событий. Как итог, если не стройная, то, во всяком случае, относительно упорядоченная  и отлаженная  система дает сбой, перестает эффективно функционировать.

Поэтому судить о системном неблагополучии фирмы имеет смысл по отдельным  фрактальным признакам надвигающегося кризиса, чего вполне достаточно для  рациональной диагностики. У неэффективной  компании помимо соответствующей динамики развития наблюдается столь же неэффективная  организационная структура и  несовершенное управление, какие  бы намерения при этом данная компания не декларировала.

В свою очередь, успешная компания демонстрирует  и подтверждает свое устойчивое положение  не только завидными финансовыми  показателями на данный момент времени, но и отлаженной корпоративной технологией, этичными принципами ведения бизнеса, проверенными и надежными партнерами, высокой репутацией, благоприятным  имиджем и прочими положительными атрибутами деловой активности. Выпадение  какого-либо элемента из этой системы  или его явное, а может быть и неосознанное игнорирование являются предвестником накопления нежелательных  эффектов, которые обязательно обернутся  последующей потерей конкурентоспособности. Следовательно, необходимо внимательно  наблюдать за системой и фиксировать  возникновение в ней явных  несоответствий с последующим по возможности их устранением.

Иными словами, в условиях интенсификации бизнеса для оптимального и рационального  управления делами фирмы необходимо анализировать всю текущую деятельность, определять структуру затрат, прибыльность или убыточность своих проектов,  что в итоге позволит иметь полную и объективную информацию для принятия своевременных и единственно правильных решений. Всего этого можно достичь путем внедрения управленческого учета, под которым понимается система обеспечения управленческого персонала предприятия  информацией об издержках, затратах и себестоимости продукции, а также система управления бюджетом и система оценки деятельности  подразделений компании.

В принципе, некое подобие управленческого  учета всегда присутствовало в деловой  практике российских предприятий —  на основании «непрозрачных» конфиденциальных данных составлялись прогнозы и делались выводы о целесообразности тех или  иных видов коммерческой деятельности. Востребованность постановки и ведения  управленческого учета, а возможно более корректно — реорганизации  существующих учетных технологий, обусловлена  тем, что традиционный бухгалтерский  учет по своему определению не отвечает интересам управления. Во-первых, особенность  бухучета — в отражении уже  состоявшихся фактов, тогда как управлять  нужно в момент их возникновения, когда еще существует возможность  что-то сделать или исправить. Во-вторых, это специфическая подача финансовой отчетности как по форме, так и  по содержанию, которая мало понятна  руководству компании, не отягощенному глубокими познаниями в бухучете. Кроме того, если данные бухучета практически  доступны всем имеющим право на получение  подобной информации, то в системе  управленческого учета достоянием «гласности» может стать только результат, но не способы его достижения, тем более что у каждой компании они разные, а общим являются только основополагающие принципы  организации учетных технологий.

Таким образом, управленческий учет, являясь, по сути, внутренним делом  предприятия, позволяет в отличие  от бухгалтерского и финансового  учетов принимать во внимание уникальные аспекты конкретного предприятия. Это дает возможность руководителям  анализировать структуру затрат по отдельным видам медицинской  продукции, определять прибыльность либо убыточность бизнес-проектов, избегать заблуждений относительно реальной рентабельности отдельных программ и т.д. Не случайно предприятия на более развитых западных рынках до 90% времени и ресурсов тратят на постановку и ведение управленческого учета  и только 10% — на финансовую бухгалтерию. Управленческий учет не связан какими-либо юридическими требованиями. Его основа — логика, а методы достаточно гибкие: администрация  свободна в эксперименте с различными сценариями, для того чтобы выработать оптимальный план действий для эффективного управления компанией.

Формулировку концептуальных основ  и принципов построения системы  управленческого учета необходимо предворить изложением двух подходов к этому понятию. Первый рассматривает  управленческий учет как систему  сбора и интерпретации учетных  данных о затратах, издержках и  себестоимости продукции, направленную на решение конкретной управленческой задачи, что ближе к западному  термину «контроллинг». При этом большое внимание уделяется нормативному характеру подобной информации и  ее значению для получения «внешней»  отчетности предприятия. Безусловно, агрегация  и анализ издержек с целью их снижения и оптимизации — это простейшая и самая очевидная форма организации  управленческого учета в коммерческой структуре. Однако это зачастую лучше, чем вообще ничего. Второй подход предполагает, что основная задача любой учетной  деятельности — обеспечение управленческого  персонала предприятия своевременной  и полной информацией для принятия адекватных управленческих решений. При  таком подходе к понятию управленческого  учета относится не только система  сборка и анализа информации об издержках  предприятия, но и система управления бюджетами, то есть планирование доходов  и расходов фирмы, а также система  оценки деятельности подразделений.

Следует отметить, что методика и  технология организации учета все  более и более определяются именно управленческой задачей, стоящей перед  фармацевтическим предприятием. В принципе понятно, что результат работы предприятия  во многом определяется эффективностью его управления. И если деятельность компании недостаточно предсказуема, важные решения «пробуксовывают» и  нет ясной, полной и своевременной  картины доходов и затрат, то постановка управленческого учета в подобной ситуации может оказаться весьма действенным антикризисным инструментом. Но сам по себе управленческий учет не является панацеей и без предшествующей реструктуризации и доведения до ума всех бизнес-процессов — это  будут просто выброшенные на ветер  деньги. После прохождения этого  необходимого подготовительного этапа  приступают к отработке методологии  внедрения системы управленческого  учета.

С этой целью формулируется конкретная управленческая задача и отбираются необходимые для ее решения соответствующие  учетные показатели финансово-хозяйственной  деятельности предприятия. Оговариваются  способы сбора информации и ведения  документооборота, утверждаются формы  отчетности и разрабатываются должностные  инструкции для непосредственных исполнителей. Это принципиально важная стадия процесса, где вполне уместно воспользоваться  преимуществом так называемых CASE-технологий, под которыми понимается комплекс специальных  приемов, обеспечивающих точное соответствие ожиданий полученным итоговым результатам  за счет оптимизации системы в  момент проектирования. Что позволяет, до того как эта система будет  реализована фактически, своевременно скорректировать недочеты и обнаружить ошибки, пока они еще не стали  неустранимыми. На следующем этапе  все ранее принятые решения увязываются  с существующей в компании учетной  политикой и бухгалтерской практикой  из-за очевидных и зачастую существенных несовпадений данных управленческого  учета с нормативными  расчетами.

Так, для управленческого учета  себестоимость калькулируется по принципу: разная себестоимость для разных целей, в то время как для бухучета наоборот: по всем аспектам хозяйственной  деятельности одна себестоимость, без  дифференциации реального вклада каждого  из составляющих эти аспекты элементов. То же самое относится и к издержкам  обращения. Например, затраты на рекламу  учитываются в целом, в то время  как реальная рекламная кампания может проводиться в интересах  только одного медикамента. Поэтому  без взаимной адаптации этих типов  учета никак не обойтись, поскольку  жизнеспособность предприятия определяется его прибыльной работой. Для ее обеспечения  необходимо знать сумму издержек, приходящихся на каждый вид товара. Это позволит при прочих равных условиях устанавливать торговую наценку  дифференцированно по каждой группе лекарственных средств не ниже затрат на их реализацию, а при ухудшении  конъюнктуры определить предельно  возможное снижение цены для конкретных препаратов. Помимо всего прочего  при индивидуальной калькуляции  издержек можно отказаться от использования  в коммерческом обороте тех позиций,  которые не пользуются достаточным спросом при данной цене, если дальнейшее уменьшение стоимости уже убыточно из-за высоких затрат по этому медикаменту.