2. Размытые личностные ценности.

     От  руководителей ежедневно ожидается принятие решений, основанных на личных ценностях и принципах. Если личные ценности недостаточно прояснены, руководителю будет не хватать твердых оснований для суждений, которые поэтому могут восприниматься окружающими как необоснованные.

     Руководители, для которых неясны собственные основные принципы или которые в них непостоянны, или те, чьи ценности не соответствуют времени, ограничены размытостью личных ценностей.

     3. Смутные личные цели.

     Руководители влияют на ход своей деловой и личной жизни, оценивая имеющиеся возможности и выбирая те или иные альтернативы. Руководитель может быть неспособным определить цели или может стремиться к недостижимым, либо нежелательным целям — часто к целям, которые несовместимы с современностью.

     Часто недооцениваются альтернативные варианты и упускаются, поэтому важные возможности, а на незначительные вопросы уходят время и силы. Подобные руководители обычно с трудом достигают успеха и неспособны оценить успех других, поскольку они ограничены нечеткостью личных целей.

     4. Остановленное саморазвитие.

     Руководители способны добиться значительных успехов в саморазвитии, однако некоторые не могут преодолеть свои слабости и работать над собственным ростом. Они недостаточно динамичны. Они склонны избегать острых ситуаций, позволяют скрытым способностям так и остаться неразвитыми, теряют природную отзывчивость, и их деловая жизнь превращается в рутину тем больше, чем чаще они в интересах личной безопасности исключают из своей деятельности риск. Такие руководители ограничены остановленным саморазвитием.

     5. Недостаточность навыка решать проблемы.

     Квалифицированное решение проблем само по себе является очевидным управленческим навыком. Некоторые руководители не могут  методично и рационально работать над решением проблем и добиваться качественных решений. Им зачастую трудно проводить совещания по решению проблем, установлению целей, обработке информации, планированию и контролю. Проблемы, не решаемые быстро и энергично, накапливаются и мешают как размышлениям, так и действиям руководителя, ограниченного недостаточностью навыка решать проблемы.

     6. Недостаток творческого подхода.

    Часто в менеджерах недостаточно развиты  умение творчески подходить к  решениям и способность к инновациям, Управленец с относительно низкой изобретательностью редко выдвигает новые идеи, не способен заставить других быть творцами и использовать новые подходы в работе.

     Подобные  руководители зачастую незнакомы с методами повышения изобретательности или же высмеивают их как несерьезные и поверхностные. Высокая изобретательность требует готовности бороться с препятствиями и неудачами. Руководитель, не желающий экспериментировать, рисковать или сохранять творческий подход в работе несмотря на трудности, ограничен недостатком творческого подхода.

     7. Неумение влиять на людей.

     Руководителям постоянно необходимо воздействовать на тех, кто прямо им не подчинен. Однако некоторые руководители не способны получить требуемые поддержку и участие и в результате не могут обеспечить необходимые для успеха ресурсы. Они склонны обвинять других в том, что те к ним не прислушиваются, а равные им по положению не считают их достаточно влиятельными. Руководитель, который недостаточно настойчив, не устанавливает взаимодействия с окружающими и у которого недостаточно развито умение выражать себя и слушать других, ограничен неумением влиять на окружающих.

     8. Недостаточное понимание особенностей управленческого труда.

     До  тех пор, пока руководитель серьезно не оценят эффективность того, как они управляют другими, им не добиться высокой отдачи от них. Руководителям, не способным изучить собственные управленческие подходы, не хватает умения понятно объяснить их. Обычно они не стремятся устанавливать обратные связи, не способны заинтересовать своих подчиненных в том, чтобы выделиться среди других, особенно трудно им давать поручения.

     Руководители, недостаточно понимающие мотивацию  работников, и те, управленческий стиль  которых устарел, не соответствует  условиям, неэтичен или негуманен, ограничены недостаточным пониманием сути управленческого труда.

     9. Слабые навыки руководства.

     Для эффективного управления людьми и ресурсами  требуется много навыков, которые  и можно назвать способностью руководить. Растрата рабочего времени  и неэффективность методов работы приводят к тому, что люди чувствуют себя неудовлетворенными и работают ниже своих возможностей.

     10. Неумение обучать.

     Почти каждый руководитель время от времени  выступает в роли наставника, педагога, воспитателя. Не развивая этого умения, руководитель не может довести показатели работников до требуемых и помочь им в саморазвитии. Требования по их обучению четко не устанавливаются, и времени на саморазвитие не хватает. Люди часто работают, не имея обратной связи с руководителем, а его оценки и рекомендации формальны. Руководитель, которому не хватает способности или желания помогать развитию других, ограничен неумением обучать.

     11. Низкая способность формировать коллектив.

     Для того чтобы добиться результатов, большинство  руководителей должны объединяться с другими, используя их умения. Однако в соответствии с распространенным подходом к роли руководителя он может ничего не делать для поощрения роста всей группы или ее членов.

     Наиболее  важным фактором влияющим на организацию  климата, обычно называют стиль руководства.

     В связи с характером деятельности руководителя, со степенью его ориентированности  на развертывание репродуктивной или  творческой, безличной, деловой, функционально  – ролевой или личностной активности подчиненных, можно судить об уровне социально – психологического климата в коллективе.

     Вся многогранная деятельность руководителя, так или иначе, сказывается на психическом состоянии коллектива, на степени психической включенности в работу каждого члена коллектива.

     Выделяются  следующие основные факторы, влияющие на социально-психологический климат коллектива:

• внешние воздействия ( характерные особенности современного этапа социально-экономического и общественно-политического развития страны, связи данной организации с другими городскими и районными организациями и др.).
• внутренние воздействия (материально-вещная сфера деятельности первичного коллектива, стиль руководства коллективом, уровень психологической совместимости членов коллектива и др.).

     Но  при изучении социально- психологического климата нельзя упускать из виду такие характеристики как: текучесть кадров, состояние трудовой дисциплины и уровень конфликтности. 

Глава 3. Исследование социально-психологического климата в трудовом коллективе

3.1. Общие сведения об объекте исследования

     Практическое исследование социально-психологического климата в трудовом коллективе проводилось в коллективе ЗАО ППП «Теплосеть» города Сердобска. Коллектив состоит из 19 инспекторов, одного начальника, четырех инженеров и одного экономиста-бухгалтера. Возраст сотрудников от 25 до 62 лет. Высшее образование имеют 6 сотрудника, 4 сотрудник не законченное высшее и остальные среднее и средне – специальное образование.

     Основная  деятельность – это контроль за подачей тепловой энергии по городу Сердобску. Предприятие государственное и финансирует его частично из Российского бюджета. Оплата труда основана на тарифных ставках, так же имеются премиальные выплаты и за выслугу лет.

     Продолжительность работы в данном коллективе от 3-х  лет и больше, сотрудники знают  друг друга достаточно хорошо. Руководители предприятия имеют большой стаж и опыт работы на руководящих должностях. Текучесть кадров низкая и в большинстве случаев связана с уходом на пенсию либо по состоянию здоровья.

     Для выявления уровня социально-психологического климата в коллективе был проведён тест по изучению психологического коллектива, экспресс методику по изучению климата в трудовом коллективе, разработанную О.С. Михалюком и А.Ю. Шалыто [6, 501c]. Так же была использована методика по определению групповой сплоченности Сишора. После использовали известную методику Тимоти Лири для изучения характера межличностных отношений [6, 561с]. При помощи этой методики была проведена оценка межличностных отношений между работниками.

     Стиль управления руководителей был изучен при помощи методик на определения стиля руководства трудовым коллективом разработанная В.П. Захаровым на основе опросника А.Л. Журавлева [6, 469с].

3.2. Экспресс методика по изучению социально-психологического климата в трудовом коллективе

     По результатам теста (приложение А) были получены следующие данные.

     Эмоциональный компонент оценили как противоречивый 16%, то есть данные сотрудники не могут  точно определить характер эмоционального взаимодействия внутри коллектива; положительно оценили эмоциональное состояние внутри группы – 56% – это означает, что они считают взаимоотношения положительным; отрицательный ответ дали 28% сотрудников – это значит, что они считают внутригрупповые отношения насыщенны антипатией.

     Когнитивный компонент: противоречиво оценили когнитивный компонент – 8% сотрудников, иначе говоря, что данные сотрудники считают обмен деловой информацией, опытом работы не имеет четкого направления, либо плохо налажен; 84% членов коллектива считают когнитивный компонент положительным, то есть обмен трудовым опытом, знаниями в сфере деятельности, сотрудничество внутри коллектива налажено хорошо;  отрицательным когнитивный компонент считают 8%, иначе говоря, информационный обмен внутри группы слабый или отсутствует вообще.

     Поведенческий компонент: противоречивым поведенческий компонент считают 20% сотрудников, то есть поведение сотрудников нельзя назвать как полностью соответствующее ожиданиям друг друга; положительно оценили поведения своих коллег  72%, что означает, что поведение полностью соответствует их ожиданиям;  отрицательным поведенческий компонент считают 8% сотрудников, иначе говоря оно полностью не соответствует их представлениям о поведении коллег.

     По  результатам процентного соотношения построили диаграмму (рисунок 2).

     Далее по формуле  мы определили среднюю оценку по выборке:

• эмоциональный компонент – противоречивый (0,28);
• когнитивный компонент – положительный (0,76);
• поведенческий компонент – положительный (0,6).

 

     

Рисунок 2 – Компоненты социально-психологического климата в коллективе  

     Произведенные вычисления позволяют вывести структуру  отношений, к коллективу следующую: имея одну противоречивую оценку и две оценки положительные, можно сказать, что в коллективе  социально – психологический климат благоприятный, что означает, межличностные отношения в коллективе в большинстве случаев нравятся ее членам.

3.3. Определение индекса групповой сплоченности Сишора.

     Методика  определения индекса групповой  сплочённости и результаты тестирования приведены в приложении Б. В группе нет испытуемых, которые считали бы групповую сплоченность низкой; 24% считают групповую сплоченность среднего уровня, то есть существует взаимная ответственность за деятельность коллектива в целом, хотя она и не стабильна; 76% оценивают степень групповой сплоченности высокой, то есть они полностью чувствуют себя членами коллектива, разделяют всю возложенную на него ответственность (рисунок 3).