Соотношение стратегии и организационной структуры. Стратегия ОАО «ГАЗПРОМ»

Федеральное Агентство железнодорожного транспорта

Иркутский Государственный университет путей  сообщения

Факультет: «Экономика и управление»

Специальность: «Менеджмент организации» 
 
 
 
 
 

Курсовая  работа по стратегическому менеджменту 

на  тему: «Соотношение стратегии и организационной структуры.

Стратегия ОАО «ГАЗПРОМ»» 
 
 
 
 
 
 

                                                                                                       Выполнил: студент

      Гр. М-06-1,

      Кокашвили Г.О.

      Проверил: канд. экон. наук,                                                                                                   

      доцент  каф. менеджмент

                                                                                                       Кулеш М. И. 
 
 
 
 
 

Иркутск

2010

Содержание

1. Введение

1. ГЛАВА 1. Соотношение стратегии и организационной структуры

1. Понятие организационной  структуры

     Организационная структура один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации.

     Организационная структура управления — это совокупность всех элементов и звеньев системы управления и установленных между ними постоянных связей. Она выражает определенную технологию управленческой деятельности, процессы разделения и кооперации труда в сфере управления, последовательность реализации управленческих процедур. Она также связывает структуру и функции управления.

     Организационная структура управления определяет субординацию и координацию производственных подразделений и управленческих служб организации.

     Организационная структура управления представляет собой сочетание отдельных звеньев  в их взаимосвязи и соподчиненное, выполняющих различные функции  управления организации, и характеризует  собой один из базовых элементов  системы управления.

     Организационная структура управления, ее типы и параметры зависят от многих факторов и определяются размером организации, характером и типом производства, видом деятельности, уровнем внутрипроизводственной специализации и кооперации, характером и сложностью продукции.

     В первую очередь оргструктура управления определяется производственной структурой организации. Вместе с тем она  оказывает существенное влияние  на изменение производственной структуры, поскольку усложнение первой приводит к созданию излишних цехов, участков и служб.

     Организационная структура органа (аппарата) управления представляет собой единство подразделений, каждый из которых предназначен для  выполнения определенных функций по управлению организацией и находится во взаимосвязи и соподчиненности другими подразделениями.

     Аппарат управления организации строится таким  образом, чтобы в его структуре  можно было выделить звенья и ступени.

     Звено аппарата управления — это структурное подразделение, выполняющее определенную функцию по осуществлению процесса управления.

      Ступень представляет собой совокупность звеньев управления на одном иерархическом уровне управления.

     Количество  звеньев и ступеней в аппарате управления организации определяется следующими факторами: производственной структурой; характером, номенклатурой и объемом выпускаемой продукции (оказываемых услуг); численностью работников; уровнем механизации и автоматизации (компьютеризации) труда менеджеров и специалистов; сложностью технологического процесса производства; уровнем специализации производства и степенью развития кооперирования.

2. Типы  организационных  структур

      Может быть проведено несколько различных  классификаций организационных  структур, каждая из которых будет  отражать определенный подход к анализу  взаимосвязей между частями организации. Широко признано, что существует пять типов организационных структур:

1. элементарная,
2. функциональная,
3. дивизиональная,
4. структура по стратегическим единицам бизнеса,
5. матричная структура.

      Элементарная  организационная  структура отражает двухуровневое разделение, которое может существовать только в маленьких организациях. При такой структуре в организации выделяется верхний уровень — руководитель, и нижний уровень — исполнитель.

      Линейно-функциональная организационная структура возникает там, где появляется разделение труда и специализация (рис.1). Как только отдельные функции, например, производство, или маркетинг, или финансы получают организационное закрепление, так сразу в организации складывается функциональная организационная структура, связывающая эти подразделения в единое целое и устанавливающая связи подчинения в организации.

      Дивизиональная(процессная) организационная структура складывается в тех организациях, в которых в силу определенных обстоятельств выделяются относительно обособленные и наделенные большими правами в осуществлении своей деятельности(процесса) структурные подразделения-отделения (рис. 2). Основаниями для их выделения может быть производство различных продуктов в специализированных подразделениях, либо осуществление деятельности на относительно изолированных территориях, либо же работа с различными специализированными покупателями и т.п. Руководство таких подразделений имеет право само вырабатывать стратегию для руководимого ими отделения(процесса) и подчиняется непосредственно высшему руководству организации.

      Организационная структура на базе стратегических единиц бизнеса применяется в организации тогда, когда у нее имеется много самостоятельных отделений близкого профиля деятельности. В этом случае для координации их работы создаются специальные промежуточные управленческие органы, располагаемые между отделениями и высшим руководителем. Данные органы возглавляются заместителями высшего руководства организации (обычно это вице-президенты), и этим частям корпорации придается статус стратегических единиц бизнеса.

      Организационная структура на базе стратегических единиц бизнеса применяется в организации тогда, когда у нее имеется много самостоятельных отделений близкого профиля деятельности. В этом случае для координации их работы создаются специальные промежуточные управленческие органы, располагаемые между отделениями и высшим руководителем. Данные органы возглавляются заместителями высшего руководства организации (обычно это вице-президенты), и этим частям корпорации придается статус стратегических единиц бизнеса.

      Матричная организационная  структура. Матричные структуры совмещают принципы построения функциональных и процессных систем. В этих структурах существуют жестко регламентированные процессы, находящиеся под управлением менеджера процесса. При этом деятельность осуществляется работниками, находящимися в оперативном подчинении менеджера процесса и в административном подчинении руководителя в функциональном «колодце». По существу, роль менеджера процесса состоит в координации действий внутри процесса (рис. 3).

      Подобное  решение, с одной стороны, не полностью  реализует преимущества процессного  подхода, а с другой стороны, не полностью  устраняет недостатки функциональной системы. На практике матричные структуры хорошо применимы для организации управления проектной деятельностью и мало подходят для регулярного менеджмента, так как содержат в своей природе некоторое двоевластие процессов и функций.

      Смешанные структуры. Если применять различные модели организации деятельности в пределах отдельных бизнес-процессов, то можно использовать преимущества той или иной организационной модели. При этом для организации в целом будет применяться процессная организация основных структурных блоков, а в рамках отдельных блоков могут применяться различные модели. Например:

• для организации структурного блока, реализующего бизнес-процесс разработки новых и совершенствования существующих продуктов, целесообразно использовать матричную структуру;
• при определенных условиях для организации процессов воспроизводства ресурсов (зависимость от монополистов-поставщиков), воспроизводства средств производства (использование подрядчиков для выполнения работ), продвижения и продаж (работа с ограниченными клиентскими группами) целесообразно использовать модели, ориентированные на контрагента;
• структура финансовых служб будет выглядеть привычнее при функциональной организации.

3. Особенности отдельных типов  структур

      Прежде  чем перейти к рассмотрению вопроса  о недостатках и достоинствах ранее охарактеризованных типов организационных структур, необходимо подчеркнуть, что их достоинства и недостатки нельзя абсолютизировать. Каждая организационная структура проявляет себя в зависимости от тех условий, в которых функционирует организация. Поэтому о недостатках и достоинствах отдельных типов организационных структур можно говорить только в самом общем плане.

      Для элементарных организационных структур характерно то, что они позволяют быстро принимать решения, быстро реагировать на изменения во внешней среде и обеспечивать неформальный подход к мотивированию и контролю деятельности сотрудников. Это, несомненно, дает определенные преимущества организации. В то же время элементарные оргструктуры открывают простор для волюнтаризма руководителя и сосредотачивают его внимание на текущих делах, не давая ему возможности уделять должное внимание будущему.

      Линейно-функциональные организационные структуры обладают следующими положительными чертами:

• они позволяют высшему руководству сосредоточиться на стратегических вопросах.
• они создают условия для достижения высокой эффективности за счет специализации.

      Отрицательными  чертами функциональных организационных  структур является то, что они:

• приводят к межфункциональным конфликтам;

• затрудняют межфункциональную координацию;
• ограничивают возможности выращивания в организации менеджеров-дженералистов, т.е. менеджеров, способных решать вопросы стратегического управления.

      У дивизиональных организационных структур довольно много достоинств:

• обеспечивают передачу прав в отделения организации, способствуют увеличению гибкости и адаптивности организации к условиям внешней среды;

• полностью освобождают высшее руководство от решения текущих вопросов и дают ему возможность заниматься только стратегическими вопросами;
• с их помощью в организации устанавливается на более низких уровнях зависимость финансового состояния подразделений от результатов их функционирования;
• создает условия для формирования в организации менеджеров-дженералистов.

      К существенным недостаткам дивизиональных организационных структур относятся:

• возможность возникновения стратегической несовместимости отдельных самостоятельных подразделений организации;

• трудности распределения общеорганизационных ресурсов и издержек между автономными отделениями организации.