Совершенствование кадрового планирования организации

   Каждая  организация должна принимать решение  об использовании тестов с учетом собственных финансовых возможностей, культурных особенностей, приоритетов  развития.

   При приеме на работу в ООО «МолПродукт» используются три типа тестов:

   - на профессиональные знания и  навыки;

   - на уровень развития интеллекта  и других способностей;

   - на наличие и степень проявления  определенных личностных качеств.

   Квалификационные  тесты для оценки уровня профессиональных знаний и навыков призваны определить уровень профессионального мастерства или знаний кандидата в конкретных сферах трудового процесса, кроме того, они позволяют провести отсев и первоначальное ранжирование претендентов на должность менеджера по рекламе.

   Тесты на общий уровень интеллекта содержат наборы заданий, которые включают математические, логические, лингвистические и прочие подобные задачи, на решение которых отводится ограниченное время (как правило, от 30 минут до полутора часов).

   Психологические портреты имеют вспомогательный характер при выборе кандидата, но некоторые должности заведомо требуют определенных черт характера. Например, тот, кто работает непосредственно с клиентами организации, должен быть жизнерадостным, иметь живой характер и дружелюбие, Большое значение имеет психологическая совместимость в коллективе, особенно когда люди должны работать в тесном контакте или находиться длительное время вместе (командировки). Определить личностные характеристики нанимаемого работника призваны тесты на наличие и степень проявления определенных личностных качеств. Эти тесты чаще всего представлены в виде опросников. С их помощью оценивают свойства личности  или  интересы.  

   Стадия  первичного отбора, независимо от применяемых  методов, завершается созданием  ограниченного списка кандидатов, наиболее соответствующих требованиям организации. Остальным кандидатам сообщается о решении прекратить рассмотрение их кандидатур на данную должность.

   Собеседование с сотрудниками кадровой службы. На данном этапе специалист по подбору  персонала проводит индивидуальные собеседования - интервью с отобранными кандидатами. Цель этих собеседований заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету идеального сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструкции, потенциала профессионального роста и развития, способности адаптироваться в организации, знакомстве с ожиданиями кандидата в отношении организации, условий работы, ее оплаты и т.д. Не являясь техническим специалистом, сотрудник кадровой службы должен сосредоточиться на оценке "общих характеристик" кандидата - аналитических способностей, характера, жизненной философии, мотивированности, трудоспособности, совместимости с организацией.

   Важно отметить, что собеседование является двусторонним процессом - не только организация  оценивает кандидата, но и кандидат оценивает организацию с точки  зрения ее соответствия его собственным  интересам и запросам. Сотрудник  кадровой службы, проводящий собеседование, должен предоставить максимально объективную и полную информацию об организации, чтобы заинтересовать кандидата и в тоже время избежать приема на работу тех, чьи ожидания расходятся с возможностями организации.

   Основная  часть собеседования представляет собой обмен информацией между его участниками. Интервьюера интересует та информация, которая дает возможность оценить способность и желание кандидата успешно работать в организации. Поэтому завершение собеседования должно произойти в тот момент, когда этого хочет интервьюер. Для этого существует несколько приемов - предложить кандидату задать последний вопрос, начать посматривать на часы или на дверь, выпрямиться, как бы собираясь подняться из-за стола. В самом конце интервью необходимо поблагодарить кандидата и объяснить ему дальнейший порядок рассмотрения его кандидатуры и поддержания связи с ним.

   Результаты  собеседования должны содержать  оценку кандидата и предложение - продолжать или прекратить работу с ним. Заключение проводившего собеседование сотрудника передается руководителю подразделения, располагающего вакансией, который и принимает решение о дальнейших действиях в отношении данного кандидата.

   Справки о кандидате. Для того чтобы лучше  оценить профессиональные и личностные качества кандидата, организации могут обратиться за информацией к людям и организациям, знающим его по совместной учебе, работе и т.д. Специалисты кадровой службы могут предложить самому кандидату назвать имена людей, которые могли бы охарактеризовать его, и затем побеседовать с этими людьми.

  Если  руководитель подразделения удовлетворен результатами собеседования, проведенного сотрудником кадровой службы, он назначает  встречу с кандидатом. В отличие  от собеседования со специалистами  по управлению персоналом это интервью должно позволить оценить, прежде всего, профессиональные качества кандидата, его способность выполнять производственные функции. Одновременно руководитель оценивает степень своей личной профессиональной совместимости с кандидатом и вероятность успешной интеграции последнего в подразделение.

   Кроме того, руководитель предоставляет кандидату  детальную информацию о своем  подразделении, вакантной должности, функциях, которые придется выполнять  кандидату в случае его приема на работу. Результаты собеседования  должны быть зафиксированы документально. Для этого необходимо использовать специальные формы оценки кандидатов

   В последнее время все большее  распространение получает практика приема на работу с испытательным  сроком, дающая возможность оценить  кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. В период испытательного срока, продолжительность которого зависит от трудового законодательства, кандидат исполняет должностные обязанности в полном объеме, получает вознаграждение, однако может быть уволен по его окончании без каких-либо последствий для организации. В течение испытательного срока руководитель подразделения уделяет особое внимание кандидату и оценивает его с точки зрения соответствия данной должности и организации.

   На  основе анализа результатов собеседования, а также испытательного периода, руководитель подразделения выбирает кандидата, который, по его мнению, наиболее подходит для данной должности.

   Таким образом, можно сделать вывод  о том, что отбор персонала в ООО « МолПродукт» осуществляется по следующим этапам: анализ анкетных данных и тестирование, собеседование.

   Рассмотрев  отбор персонала организации  на примере ООО « МолПродукт», перейдем к предложениям по совершенствованию  процесса отбора  кандидатов. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      3 Предложения по  совершенствованию  процесса отбора  кандидатов

      3.1 Совершенствование этапов проведения отбора персонала 

      Система поиска и отбор новых сотрудников призвана с высокой степенью вероятности предсказывать профессиональную успешность кандидатов, давая возможность отбирать наиболее перспективных работников и способствовать своевременному заполнению вакансий на предприятии.

     Проведению  отбора персонала предшествует личное собеседование с кандидатом.

     Личное  собеседование ставит следующие задачи:

      - информирование претендентов о  деятельности организации и объяснение  им преимуществ работы в ней;

      - реалистичное описание содержания  работы, включая процесс введения  в должность и испытательный  срок;

      - выяснение вопросов, подойдут ли претенденты для выполнения работы и какими качествами значимыми для этой работы они обладают;

      - прояснение ожиданий обеих сторон, включая реалистичное обсуждение  возможных трудностей в работе;

      - предоставление претендентам возможности  оценить, действительно ли они хотят получить предлагаемую работу.

      При проведении личного собеседования  можно выделить следующие основные этапы:

      Первый  этап - предварительная подготовка к собеседованию.

      Необходимо:

      Быть  готовым дать кандидату необходимую  информацию о должности и компании.

      Иметь при себе документы кандидата: резюме с пометками по телефонному собеседованию  и анкету, если заполнялась.

      Четко сформулировать для себя ключевые моменты  предстоящего собеседования, что вы должны выяснить, чтобы затем аргументировано представить отобранного кандидата потенциальному руководителю. Для этого сопоставить заявку с резюме.

      Наметить  вопросы для оценки квалификации (могут быть стандартны для всех кандидатов по одной заявке).

      Второй  этап - введение в интервью (установление личного контакта с кандидатом).

      На  втором этапе основной задачей является установление контакта таким образом, чтобы получить от человека как можно  больше информации и оставить у него желание взаимодействовать с  лицом, проводящим собеседование.

      На  этапе установления личного контакта можно использовать следующие приемы:

      «Правило 40 секунд». Суть приема - в среднем  за это время у лица, проводящего  собеседование и у претендента  складывается первое впечатление. Интервьюер может оценить, какое первое впечатление (а оно сильно влияет на дальнейшее общение) будет производить потенциальный сотрудник на клиентов, партнеров, на всех тех, с кем он будет контактировать по работе. За это время важно установить контакт и произвести положительное впечатление на претендента. Способы установить контакт, снять напряженность, недоверие, «разговорить» претендента: начать собеседование с вопросов на нейтральную тему, например: «Легко ли Вы добрались до нашего офиса?»; предложить сесть там, где ему удобно; улыбнуться, пожать руку; рассказать о себе или вспомнить забавный случай, который произошел при устройстве на работу; выяснить каким временем располагает кандидат; получить согласие на то, что вы будете делать заметки по ходу собеседования.

      Интервьюер  должен «доказать», что по своим представительским данным и умению общаться с людьми он соответствует занимаемой должности. Претенденты предпочитают аккуратных, со вкусом одетых, компетентных и информированных интервьюеров, которые умеют слушать, относятся к претендентам с уважением и предоставляют им возможность продемонстрировать свои знания и навыки. Общение с некомпетентным и незаинтересованным интервьюером может привести к тому, что претендент отвергнет предложение о работе в пользу других компаний.

      Правило похвалы/комплимента. Созданию благоприятной для самораскрытия кандидата обстановки помогут похвала или искренний комплимент.

      Эффект  края. Суть приема - в наибольшем объеме запоминается и воспринимается информация в начале и в конце сообщения. Поэтому, в первой части переговоров  обязательно должен быть тезис.

      На  втором этапе обязательно проговаривается  цель данных переговоров, и чем они  должны завершаться. Переговоры могут  завершиться:

      - решением взять перерыв;

      - решением о необходимости, следующей встречи;

      - решением отвергнуть данную кандидатуру.

      Очень желательно изначально проинформировать кандидата о том, что проводится конкурс на занятие вакансии, указать  цель, возможные результаты.

      Третий  этап - сбор информации о кандидате  в процессе собеседования.

      1. Рекомендации по проведению.

      - Четко обозначьте роли. Вы не  экзаменатор, вы должны вместе  с кандидатом решить общую  задачу: «примерить» должность к  кандидату, а не кандидата к  должности.

      - Честно признайте свою недостаточную  компетентность в профессиональных  аспектах должности и в особенностях должности, если это есть.

      - Не упустите ключевые моменты  и вопросы, помеченные вами  при подготовке к собеседованию.

      - Делайте упор на открытые вопросы  («Расскажите», «Приведите примеры», «Почему?» и т.п.).

      - Повышайте «градус» собеседования.  Из ответов на неудобные вопросы получается наиболее ценная информация.