Совершенствование найма, оценки, отбора и приёма персонала в ООО «Шатура»

Таблица 4

«Текучесть персонала 2008-2010гг».

Год	Численность чел.	Уволилось чел.	Коэффициент текучести
2008	54	5	0,10
2009	49	6	0,13
2010	43	-	-

Проведя анализ текучести  персонала можно заметить, что  по сравнению с 2008 годом, в 2009 году текучесть  увеличилась, а вот в 2010 году не было уволено ни одного сотрудника, следовательно, текучесть кадров сходит на нет.

Высокая текучесть кадров в 2008-2009 годах может быть связана  с ошибками в системе найма  персонала, в результате которых  на работу принимаются специалисты, неспособные долго усидеть на одном месте, не приемлющие корпоративные  ценности и т.д.

Кроме того, важно определить, насколько высоким является имеющийся  уровень текучести кадров. Не исключено, что для отрасли, в которой  работает предприятие, данный уровень  является нормой.

Анализ практики найма  персонала

Как было установлено, норма  текучести кадров по небольшим предприятиям сферы производства (более точные данные, например, конкретно по деревообрабатывающей промышленности, отсутствуют) составляет порядка 7,5-8% в год. Следовательно, признать имеющийся на текущий момент уровень  нормой недопустимо.

На предприятии разработана  инструкция по проведению отбора персонала  при замещении вакантной должности. Схема отбора приводится ниже.

Следует также отметить, что данная схема разработана  в 2006 году, когда еще не проявлялись  кризисные явления в экономике, поэтому она не учитывает необходимости  острой экономии средств предприятия.

Отбором персонала в организации  занимается кадровая служба (НR - отдел), при формировании свободной вакансии в работу подключается руководитель подразделения, в котором открыта вакансия, затем она утверждается главным бухгалтером и руководством, после чего передается в кадровую службу.

Наём персонала в 2006-2009 годах происходил по следующей схеме:

Схема найма и отбора персонала  в 2008 году:

1. Планирование потребности  в персонале

ООО «Шатура» является не крупной  компанией, в ней используется тактическое  планирование потребности в персонале, что позволяет спрогнозировать  потребность организации в персонале  на конкретный период (месяц, квартал). Показатели зависят от текучести  кадров в данное время, выходов на пенсию, декретных отпусков, сокращений и т.д.

Также, при планировании персонала учитывается динамика рынка и конкуренцию в данной отрасли; уровень оплаты труда сотрудников  и внутреннюю культуру организации  и еще немало факторов.

Вся процедура планирования потребности в персонале представлена в виде четырех крупных этапов:

Первый этап. Анализ внутренних ресурсов компании

Цель анализа - прогнозирование  удовлетворения будущих потребностей. Учитывается общая стратегия  компании, финансовая состоятельность, оборот, прибыли и т.д.

Анализ внутренних ресурсов ООО «Шатура» показал следующее:

- Основная рыночная стратегия  компании - завоевание рынка производства  мебели под заказ, эксклюзивных  или малосерийных образцов, для единичного потребителя. При этом, стоимость продукции не должна быть слишком высоким - потребитель не переплачивает за «брэнд», а платит исключительно за дорогостоящие материалы, качественную работу и эксклюзивное исполнение. Плюс к тому, компания предоставляет расширенную гарантию на свою продукцию (до 3 лет).

- Финансовое состояние  в настоящий момент - стабильное, но не слишком благополучное.  То есть, компания не получает  существенных прибылей, однако и  не несет убытков, имеет наработанный  контингент покупателей, многие  мебельные магазины и салоны  предлагают своим посетителям  ознакомиться с каталогами ООО «Шатура», выступая, таким образом, представителями компании на рынке.

- Кризисные явления коснулись  ООО «Шатура», однако заметно  меньше, чем ожидалось, и в настоящее  время компания практически восстановила  свои позиции.

Второй этап. Анализ потребностей компании в персонале

Происходит анализ потребностей компании в персонале на конкретный период (месяц, квартал). Т.е. выявляется: сколько, какой квалификации, на какие  должности и когда потребуется  сотрудников.

В ходе анализа потребности  в персонале ООО «Шатура» было установлено, что компания хорошо обеспечена специалистами высокой квалификации, управленческим и вспомогательным  персоналом. Однако непосредственно  производственного персонала в  компании явно недостаточно, при этом остро сказывается повышенная текучесть  кадров этой категории, что не может  не влиять на качество изготавливаемой  продукции.

С учетом того, что компания восстанавливается после кризиса, необходимо расширение производства, при этом необходимо сохранить высокое  качество изготавливаемой продукции. Таким образом, приоритетным направлением кадровой политики на данном этапе  является замещение вакантных мест профессиональных рабочих.

Третий этап. Анализ возможности  удовлетворения конкретных потребностей компании

Происходит анализ возможности  удовлетворения конкретных потребностей компании в персонале за счет существующих человеческих ресурсов. Это зависит  от кадровой политики: нацелена на удержание сотрудников или нет.

Данный анализ производится 1 раз в полугодие кадровой службой. Проведенный в конце 3-го квартала 2009 года анализ показал следующее:

Так как собственный кадровый потенциал компании не очень велик - многие производственные рабочие  по тем или иным причинам покинули компанию - возможности замещения  вакантных мест за счет имеющегося кадрового потенциала невелики. В  незначительных пределах можно, предлагая  имеющимся сотрудникам более  высокую плату за удлиненный рабочий  день, получить прирост рабочего времени  и объема производства, однако полностью  решить проблему нехватки производственного  персонала эта мера не в состоянии.

По этой причине в компании принято решение о поиске новых  производственных рабочих.

Четвертый этап. Принятие решения

Происходит процесс принятия решения:

- Привлекать человеческие  ресурсы извне; 

- Переквалифицировать частично  имеющихся сотрудников; 

- Сократить персонала  за неимением надобности;

Испугавшись кризиса, руководство  компании не стало замещать вакансии выбывавших сотрудников, что, отчасти, могло негативно сказаться на качестве работы компании.

Данная субъективность имела  место при сокращении штата, имеются  опасения, что она будет иметь  место и при найме новых  сотрудников. Руководство может  инициировать наём слишком большого числа сотрудников, либо, как это  было в предыдущие периоды, наём «случайных»  людей, для которых данная профессия  не является основной, что внесет существенный дисбаланс в коллектив.

2. Наличие свободной вакансии

В отдел персонала поступает  заявка от начальника отдела о подборе  персонала в устной или письменной форме. Составляется список требований к кандидату.

В компании на начальном  этапе подбора персонала подается только заявка на подбор специалиста. Менеджер по персоналу, или руководитель подразделения, не составляет ни карту  компетенции, ни квалификационную карту. Тем самым усложняется работа специалиста по персоналу при  отборе резюме - в заявке пишутся  только общие требования к кандидату, и в результате этого отсутствует  более тщательный первичный отбор.

3. Выбор варианта удовлетворения  потребности в персонале

В организации используются 2 варианта:

- внутренний поиск. Рассматриваются  кандидатуры работников компании. Уже работающие сотрудники являются  более предпочтительными претендентами  на вакантную должность.

- внешний поиск. Он включает в себя размещение объявлений в газетах, по бегущей строке, на бесплатных тематических сайтах в Интернете.

В ООО «Шатура» метод внутреннего  поиска и внешнего, используется примерно одинаково. Но чаще всего используют внешний источник привлечения, так  как появляются более широкие  возможности выбора кандидатов, новые  ресурсы для развития организации, отсутствие у новичка «истории конфликтов»  на данном месте, меньшая угроза возникновения  нежелательных неформальных отношений.

4. Подача объявления в  средства массовой информации, сбор  и обработка информации

Менеджер по персоналу  использует для поиска, объявления в газетах и по бегущей строке, которые часто приводят к огромному  наплыву кандидатов, большинство  из которых не обладают требуемыми характеристиками. Разбор заявлений  и первичный отбор превращается в длительное и трудоемкое мероприятие  для специалиста по персоналу. Обладая  только поверхностной информацией  о качествах требуемого сотрудника, специалист по персоналу пропускает на следующий этап резюме кандидатов, которые были бы отсеяны составленными  заранее картами компетенции  или квалификационными картами.

Все звонки от кандидатов поступают  специалисту по персоналу, также  есть возможность отправить резюме по e-mail и факсу. Формирует единая база резюме на данную вакантную должность.

5. Отбор кандидатов

Специалист просматривает  все резюме и сравнивает их с должностными требованиями. При отборе обращается внимание на образование, стаж работы, возраст. На этом этапе отказ кандидату  не сообщается, он сам должен позвонить  и узнать результат.

Конкурс резюме проводит специалист по персоналу, основываясь на должностной  инструкции и заявке на подбор специалиста. Таким образом, он располагает минимальной  информацией. Эффективность и качество работы специалиста по персоналу  с собранной базой резюме зависит  от того, насколько он осведомлен о  специфики предлагаемой работы.

На предприятии сложился очень субъективный процесс отбора персонала: не имея разработанного портрета идеального работника, специалист по кадрам ориентируется на свое представление  о будущем работнике.

Специалист по персоналу  договаривается с отобранными кандидатами  о времени проведения собеседования. Кандидат заполняет анкету в отделе кадров. Собеседование проводит менеджер по персоналу. На нем может присутствовать начальник отдела. Если вакантная  должность ключевая (например, главный  бухгалтер), то кандидат проходит собеседование  с директором.

В компании отсутствует четко  сформированная система проведения собеседования. С претендентами  на должности, которые не являются ключевыми, чаще всего работает только отдел  кадров, то есть начальник отдела редко  присутствует на собеседовании, полностью  полагаясь на профессионализм менеджера  по персоналу. Вопросы, задаваемые на собеседовании, неподготовлены заранее, весь процесс интервью проходит спонтанно.

В ООО «Шатура» используется метод анкетного опроса и интервьюирования, несмотря на его популярность, метод  является ненадежным способом отбора специалистов. Необходимо при проведении собеседования присутствие начальника отдела, в целях принятия более  сбалансированного решения.

6. Заключение трудового  договора

Определяется дата приема на работу - первый рабочий день. В  этот день работник приходит к 9:00 в  офис в отдел персонала. Пишет  заявление о приеме на работу, предоставляет документы - фотографии 3*4, копия паспорта, ИНН и страхового свидетельства, военного билета, копия документов об образовании, свидетельства о заключении брака и рождения детей, оригинал трудовой книжки.

Ознакомление с нормативными документами - правила внутреннего  трудового распорядка, положение  о коммерческой тайне, положение  о спецодежде, правила делового этикета. Подписывается лист ознакомления для  каждого документа.

Заполняется личная карточка (форма Т-2), подписывается заявление  о неразглашении коммерческой тайны, должностная инструкция в 2 экземплярах. При необходимости заключаются  договор об индивидуальной материальной ответственности.

Заключается трудовой договор  по приказу о приеме на работу.

Специалист по персоналу  проводит беседу о компании, традициях, существующих в коллективе, рассказывает о принятой в организации форм одежды, корпоративных мероприятиях. Работник приступает непосредственно к выполнению собственных обязанностей. Чаще всего, весь день происходит ознакомление с работой непосредственно на рабочем месте.

7. Внедрение в должность

Срок внедрения в должность  в организации составляет одну неделю. Данное обстоятельство само по себе содержит проблему, так как, по мнению большинства  специалистов кадровиков, процесс адаптации  продолжается несколько месяцев, иногда затягиваясь на полтора - два года. В любом случае, недельной адаптации  явно недостаточно, и сотрудник оказывается  в дискомфортной ситуации, когда, еще не встроившись в структуру  компании, получает задания наравне  с опытными коллегами. Это же является одной из причин угнетения новичков.