Совершенствование найма, оценки, отбора и приёма персонала в ООО «Шатура»

Анализ адаптации персонала

На предприятии процесс  адаптации проходит следующим образом: в первый день работы нового сотрудника его знакомят с другими членам коллектива. Ему показывают его рабочее  место и предоставляют в его  распоряжение все необходимое: стол, канцелярские принадлежности, компьютер, телефон и т.п. Далее сотрудника знакомят с внутренним распорядком  в коллективе, а именно временем обеда и чаепитий, продолжительностью телефонных разговоров и т.д. В первые несколько дней работы нового работника, руководитель проводит с ним значительную часть своего рабочего времени, знакомя  его с рабочим процессом и  объясняя нюансы работы. По окончании  недельного срока считается, что  новый сотрудник уже достаточно адаптирован и дальше может самостоятельно совершенствовать свои профессиональные навыки на новом месте.

Новый сотрудник зачастую сталкивается с негативом со стороны  основного коллектива, в котором  его расценивают как потенциального конкурента. Иногда его не воспринимают серьезно из-за сильной текучки среди  новичков. Сотрудники не торопятся  принимать новичка в коллектив, так как считают, что шансы  велики, что он скоро уволится. Также, довольно часто, в компании наблюдаются  случаи «дедовщины» по отношению  к новым сотрудникам. Старые сотрудники просят их делать большее количество неинтересной и более тяжелой  работы, чем выполняют сами, а  новички бояться отказать им, чтобы  не испортить отношения в коллективе с самого начала. К сожалению, по причине сильной загруженности, руководители не имеют возможности  уделять адаптации нового сотрудника больше внимания и пресекать подобные негативные моменты.

Таким образом, можно сделать  вывод, что хотя со стороны руководства  и предпринимаются некоторые  меры по помощи в адаптации нового сотрудника, они явно недостаточны по срокам (1 неделя) и ограничиваются объяснением должностных обязанностей. Контролируемого процесса моральной  и профессиональной адаптации новичков, как таковой, на предприятии не существует.

На основе проведенного анализа  в организации можно сделать  выводы:

Организация определенно  испытывает сложности с текучестью кадров. Этот процесс имеет две  негативные черты:

- вымываются ценные, опытные  кадры, на подготовку и введение  в курс новых сотрудников, до  того, как они достигнут такого уровня профессионализма и производительности труда, пройдут многие месяцы,

- существенная часть времени  старых сотрудников тратится  на обучение вновь прибывших.

Чтобы этого избежать, следует  усилить борьбу с текучестью кадров. Важными направлениями при этом должны стать:

1. Искоренение «дедовщины»  в виде возложения на вновь прибывшего самых сложных и рутинных заданий;

2. Формирование корпоративной  культуры посредством проведения  совместных мероприятий, командообразующих игр и т.д.

3. Организация внутри  каждого отдела группы или  специалиста, который будет заниматься  работой с новыми кадрами;

4. Проведение силами кадровой  службы мониторинга настроений  с целью своевременного пресечения  увольнений.

Микроклимат в организации  имеет среднюю благоприятность, это было выявлено при проведении теста В.В.Шпалинского, Э.Г.Шелеста «Диагностика психологического климата в малой производственной группе». Низкие оценки в основном стоят в пунктах адаптация и сплоченность коллектива. В организации принимаются меры руководством и менеджером по персоналу по улучшению состояния сплоченности коллектива.

2.3. Разработка рекомендации  по совершенствованию найма, оценки  и приёма персонала

Рекомендации по найму  персонала

Положение о найме персонала  необходимо для формализации подхода  к найму персонала. Кроме того, положение о найме персонала  позволит привести к единому пониманию  порядок отбора сотрудников в  каждое из подразделений компании, поможет сотрудникам отдела кадров в координации своих действий с другими подразделениями.

Качественно разработанный  и внедренный механизм найма сотрудников  позволит кадровой службе эффективно функционировать, отбирая для организации  только лучших, наиболее подходящих для  данной компетенции сотрудников.

С помощью положения организация  сможет урегулировать взаимоотношения  внутри коллектива, которые, в своем  нынешнем состоянии, влияют на текучесть  кадров. Снижая текучесть кадров, организация  наращивает производительность труда, не неся дополнительных затрат.

Информация о требованиях  к кандидату должна быть структурированной, приведенной в единую систему  критериев и требований, профессиональных и личностных, к будущему сотруднику. Систему, учитывающую корпоративные установки компании относительно персонала, кадровой политики, особенности рабочего места, а также стратегические и текущие цели организации. Поэтому необходимо разрабатывать портрет идеального сотрудника для каждой вакантной должности. В этом процессе должны участвовать менеджер по персоналу и руководитель соответствующего отдела. Портрет идеального сотрудника значительно облегчит процесс отбора кандидатов на ключевую должность для специалиста по персоналу.

При разработке портрета идеального сотрудника все требования к претендентам объединим в три группы:

1. Профессионализм (образование,  опыт работы, профессиональные навыки)

2. Социальная компетенция  (семейное положение, способность  работать в команде, система  ценностей)

Соответствие требованиям  корпоративной культуры (предполагает наличие у потенциального сотрудника тех специфических качеств, которые  необходимы для эффективной деятельности конкретного подразделения).

По сравнению с другими  требованиями профессионализм ставится на первое место, поскольку считается, что, если человек профессионал, то его личностные недостатки меньше влияют на эффективность труда и на отношения  с коллективом.

Профессиональный портрет  необходимо создать на основе не только полной информации о должности, об основных и дополнительных обязанностях, но и людях, с которыми специалист будет  взаимодействовать. На основе карты  компетенции, была разработана карта  компетенции главного бухгалтера.

Для облегчения процесса отбора кандидатов, менеджеру по персоналу  разработаем квалификационную карту, для должностей, которые не являются ключевыми. Ее заполнение занимает меньше времени, чем работа с картой компетенции, и позволит упростить набор таких  кадров, как менеджер, мастер и т.д.

Использование квалификационной карты дает возможность структурированной  оценки кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения кандидатов между  собой.

Квалификационная карта  готовится совместно руководителем  подразделения и менеджером по персоналу  на основе анализа работы и должностной  инструкции.

Карта представляет собой  набор квалификационных характеристик (общее образование, специальное  образование, специальные навыки - знание иностранного языка, владением компьютером, управление автомобилем и т.д.), которыми должен обладать сотрудник, занимающий эту должность. (Приложение 2)

Рекомендации по совершенствованию  системы проведения собеседования

Собеседование является наиболее широко применимым методом отбора кадров в данной компании, но отсутствует  четко сформированная система его  проведения. Поэтому подготовка к  проведению отборочного собеседования, должна стать одной из составляющих мероприятий в рамках процесса найма  на работу.

Ее основное отличие от ранее использовавшейся схемы - во внедрении  планирования потребности в персонале. Данный элемент схемы позволяет  взвесить все аспекты и сформировать концепцию идеального претендента  на должность задолго до проведения собеседований, что заметно облегчает  труд кадровой службы и сокращает  затраты на подбор персонала.

Подготовка к собеседованию:

Предварительно стоит  составить программу собеседования  с кандидатом. Она зависит от:

- количества кандидатов  на ту или иную должность;

- от вида собеседования  (предварительное или окончательное  собеседование с директором компании);

- от места проведения.

После того как программа  составлена, получено согласие кандидатов на встречу, можно приступать к проведению собеседования.

Для того чтобы сделать  процесс отбора наиболее оптимальным, целесообразно использовать различные  варианты проведения собеседований. Умение проводить различные виды собеседований  предоставит дополнительные возможности  для правильной оценки соискателей, а также позволит добиться высоких  результатов работы.

Для данной организации выбран британский метод с элементами американского  проведения собеседования. При подготовке предварительного собеседования менеджер по персоналу должен:

- внимательно изучить  резюме и письменные рекомендации  кандидата;

- составить план с методикой  проведения собеседования и разработкой  основных вопросов (Приложение 3);

- подготовить анкеты и  тесты (Приложение 4);

- заранее оповестить кандидата  о дате и месте проведения  собеседования с четким указанием  адреса фирмы и контактными  телефонами интервьюера;

- оповестить секретаря  о времени визита и имени  визитера с тем, чтобы встретить  его и провести к месту собеседования;

- составить сводную таблицу  с результатами предварительного  собеседования для оценки кандидата.  Лист оценки кандидата, в который  следует проставлять баллы в  ходе собеседования, записывать  комментарии. Менеджер по персоналу  подводит итог беседы с человеком,  проставляя ему общую оценку. Данная форма позволяет упростить  процесс сравнивания кандидатов  друг с другом, тем самым, упрощая  работу отдела кадров и непосредственных  начальников в ходе выбора  наилучшего для фирмы сотрудника. В таблице стоит отмечать общие  характеристики кандидата: коммуникабельность, уверенность в себе, лидерство,  профессиональные способности (Приложение 5).

Для проведения собеседования, были разработаны рекомендации, которые  помогут менеджеру по персоналу  в проведение предварительного собеседования (Приложение 6). Так же следует отметить, если кандидат прошел предварительное  собеседование, с ним проводиться  второе собеседование (окончательное), на котором присутствует руководство  компании или начальник отдела и  менеджер по персоналу.

Преимущества группового собеседования заключаются в  более объективной оценке кандидата  со стороны членов комиссии. Здесь  важно создать доверительную  атмосферу, которая поможет кандидату  преодолеть скованность и напряжение и позволит лучше оценить профессиональные качества кандидата.

Не стоит повторять  вопросы, задаваемые на предыдущем собеседовании. Чтобы извлечь максимум достоверной  информации, на групповом собеседовании  стоит задать следующие вопросы:

1) Расскажите о том,  чем вы занимались на предыдущем  месте работы?

2) Какова реальная причина  смены работы?

3) Что вы ожидаете от  работы в нашей организации?

4) Чем бы вы еще хотели  заниматься (продолжать учебу, строить  карьеру и т.д.)?

5) На какую зарплату  вы рассчитываете?

6) Какие у вас есть  вопросы?

7) Когда вы готовы приступить  к работе в нашей организации? 

Результатом собеседования  является объективная оценка всех кандидатов и выбор одного кандидата из всех соискателей для закрытия вакансии. "Последнее слово" остается за руководством компании. Однако при  выборе не последнюю роль играет предварительная  оценка и представление руководству  подходящего кандидата со стороны  работников отдела кадров.

Важно при этом дать объективную  и компетентную оценку кандидата, представить  руководству его сильные и  слабые стороны, доказать его нужность для компании или, наоборот, мягко  порекомендовать отклонить кандидатуру.

Поэтому подготовка к собеседованию, его проведение и завершающий  этап обоснования решения о выборе кандидата целиком зависят от успешной работы кадровой службы организации.

Для внедрения данного  проекта в компании необходимо провести ряд преобразований, которые позволят сформировать, прежде всего, новое отношение  коллектива к процессу найма.

Первым этапом должно стать  проведение открытого корпоративного мероприятия, в котором примут участие  все без исключения действующие  сотрудники. На мероприятии должен быть поставлен вопрос о существующих сложностях в наборе и удержании  персонала, и каждый из сотрудников  выразит мнение о своем видении  решения проблемы. По итогам мероприятия  должны быть приняты корпоративные  документы, и это станет вторым этапом программы.

Возможно, ценность рекомендаций сотрудников будет и не очень  велика, однако сам факт того, что  на их мнение обратили внимание, будет  иметь воспитательный характер и  заставит большинство задуматься о  своей роли в данном процессе.