Совершенствование найма, оценки, отбора и приёма персонала в ООО «Шатура»

Третьим этапом станет следование принятым корпоративным документам. Например, на сотрудника отдела кадров можно возложить контроль адаптационного процесса, который проходит вновь  нанятый сотрудник. При этом непосредственно  адаптацию будет проводить его  начальник, а кадровый работник - только контролировать этот процесс.

Рекомендации по совершенствованию  процесса найма сотрудников

Период адаптации может  длиться от нескольких недель, месяцев  до 1-2 лет. Самым важным этапом адаптации  можно назвать период от одного до трех месяцев. Каждый работодатель, принимая нового человека на должность, оговаривает  и подчеркивает период испытательного срока. По существующему трудовому  законодательству период испытательного срока не может составлять более  трех месяцев (за исключением должности  директора и главного бухгалтера). За это время новичок должен освоить  новую деятельность, познакомиться  с коллективом.

Любой коллектив имеет  свои законы, которые уже сложились  до прихода нового специалиста и  работают по своей определенной схеме. Чем быстрее новый сотрудник  поймет законы коллектива, отношения  внутри него, тем быстрее произойдет его профессиональная адаптация. Когда  человек приходит на новое место, он всегда чувствует себя неуютно, даже если он профессионал в своем деле. Он попадает в незнакомую обстановку, и ему нужно приспособиться к  людям, к территории, к правилам поведения. Задача руководства и кадровой службы - как можно быстрее снять тревогу, связанную с неизвестностью. Необходимо познакомить сотрудника с коллегами, четко объяснить его задачи, рассказать о том, каким образом лучше  взаимодействовать с сотрудниками других отделов. Новый работник должен почувствовать всю атмосферу  компании. И это первое впечатление  должно быть положительным, так как  оно станет основным мотивационным  фактором в начале трудовой деятельности на новом месте работы. А потому необходимо, чтобы он увидел, что  его вход в компанию не спонтанный процесс, где ему самому предстоит  освоить все правила игры и  взаимоотношений, а процесс контролируемый и направляемый.

Поиск и подбор персонала - длительный и дорогостоящий процесс. Чтобы время и деньги не оказались выброшенными на ветер и вновь принятый сотрудник не уволился в первые два-три месяца работы, менеджер по персоналу и руководитель подразделения должны более тщательно позаботиться о том, чтобы "включить" человека в новую рабочую среду, помочь ему адаптироваться в новом коллективе.

Процесс адаптации персонала ООО «Шатура»

В состав данного процесса должны входить следующие этапы:

1. Знакомство с руководством  компании, подчиненными, ключевыми  работниками компании.

В первый день работы нового сотрудника, он должен быть представлен  всему коллективу, а администрация  в свою очередь должна позаботиться о том, чтобы коллектив был  представлен должным образом.

2. Знакомство с историей  компании, ее традициями и менталитетом.

Менеджер по персоналу  должен рассказать новому сотруднику как и когда была основана компания, как она развивалась со временем. Здесь же можно рассказать про корпоративные вечеринки и праздники. Познакомить нового сотрудника с особенностями компании, выработанными привычками. Руководство должно стремиться к тому, чтобы новый сотрудник не только осознал идеалы организации, правила и нормы поведения, но и внутренне принял корпоративные ценности, правила и нормы. В дальнейшем это поможет ему ощутить принадлежность к компании, в которой он работает.

3. Знакомство с географической  «зоной ответственности», где находится  рабочее место новичка

Руководство должно не только предоставить рабочее место новому сотруднику, а также оборудовать  его должным образом. Предоставить в его распоряжение все необходимое: менеджеру - стол, канцелярские принадлежности, компьютер, телефон и т.п.

4. Обратить особое внимание  на социально-психологические особенности  личностей соседей по офису  или другому рабочему месту

Будет полезно, если начальник  даст краткие характеристики будущих  коллег по работе. Возможно даже представит неформальную структуру. Часто неформальные связи и влияние, неформальное лидерство определяют жизнь организации. Чем раньше новый сотрудник сумеет в этом разобраться, тем полезнее это производственного процесса.

5. Знакомство с конечным  продуктом компании

До начала непосредственного  профессионального обучения, ознакомить нового сотрудника с ассортиментом  и ценами. Обратить внимание на их рыночные конкурентные преимущества.

6. Ознакомление с должностной  инструкцией

Необходимо тщательно  объяснить новому сотруднику должностные  инструкции, так чтобы не осталось никаких «белых пятен».

7. Представление системы  оплаты

Объяснить систему оплаты, бонусов и других социальных льгот, принятых в компании. Предоставить сотруднику график выплат зарплат, авансов  и т.д.

8. Ознакомление с планами  и перспективами развития компании  в целом и отдельного подразделения,  где работает новичок

Так как рассматриваемая  компания планирует развитие, новому сотруднику должны быть представлены возможные перспективы развития компании, а также его личные перспективы, как специалиста.

Завершающей стадией процесса включения нового человека в организацию  является его переход в полноправные члены организации. С точки зрения организации, этот переход может  осуществляться тогда, когда новый  член организации реально освоил ее нормы и ценности. Для человека этот процесс состоит в том, что  организация делает его полноправным членом и соответствующим образом  указывает на это. Форма перевода нового сотрудника в полноправные члены  организации обычно различается  в разных организациях. Это могут  быть присвоение титула или звания, наделение определенными полномочиями по принятию решений, допуск к конфиденциальной информации, к участию в определенных мероприятиях для ограниченного  круга лиц и т.д. Однако независимо от формы процесса переход должен быть проведен таким образом, чтобы  новому сотруднику было совершенно ясно, что он окончательно принят организацией и стал ее полноправным членом.

Таким образом, внедрение  такой системы адаптации поможет  сократить сроки адаптации, сделает  ее наименее болезненной для нового сотрудника. Чувствуя постоянную опеку  со стороны руководства, а значит свою ценность для компании, молодой  сотрудник не будет ставить себя на ступеньку ниже остальных работников, а будет решать профессиональные проблемы вместе с ними.

Заключение

Как итог проделанной работы, можно отметить следующее:

Сегодня, в условиях кризиса, организации изыскивают все возможные  пути минимизации затрат, не стали  исключением и затраты на персонал. Многие организации, в период, когда  кризисные явления только начали проявляться в экономической  жизни страны, резко сократили  свой штат, уволив, в том числе, и  многих ценных сотрудников. ООО «Шатура» не провело массового увольнения. Тем не менее, текучесть кадров на предприятии все же была и остается на уровне, существенно превышающем  среднеотраслевой.

Посредством этого вымываются из компании ценные, опытные специалисты, а рабочее время других, вместо выполнения производственных заданий, тратится на подготовку и обучение новых сотрудников.

Кроме того, важно было определить, насколько высоким является имеющийся  уровень текучести кадров. Возможно, данная проблема является общей для  всей отрасли.

По этой причине исследование было продолжено в области процесса найма персонала, и были выявлены следующие негативные тенденции:

Новый сотрудник зачастую сталкивается с негативом со стороны  основного коллектива, в котором  его расценивают как потенциального конкурента. По причине сильной загруженности, руководители не имеют возможности  уделять адаптации нового сотрудника больше внимания и пресекать подобные негативные моменты.

Негативная обстановка в  коллективе сказывается не только на работоспособности работников, но и  на текучести персонала. Хотя руководство  и менеджер по персоналу проводят корпоративные мероприятия, но этого  не достаточно.

В данной работе был предложен  ряд мер, которые, при комплексном  применении, дадут возможность стабилизировать  коллектив и устранить существующие проблемы.

Библиографический список

1. Алексеева М. М. Планирование  деятельности фирмы. [Текст] // Кадровик, 2008, № 2. - с. 10-11.

2. Ансофф И. Стратегическое управление: [Текст] / И. Ансофф Пер. с англ. - М.: Экономика, 2007

3. Асташева Ю. Д. Управление  поведением в фирме. [Текст] Практическое  пособие.- М., 2007. - 199 с.

4. Базаров Т. Ю., Еремин  Б.Л. Управление персоналом. [Текст]  Ерёмин Б. Л. - М, Юнити, 2008.

5. Бондаренко Н. И. Методология  системного подхода к решению  проблем трудовой дисциплины: история,  теория, практика. [Текст] // Менеджмент  труда, 2007, № 8. - с. 15-22

6. Бондарь И.К. Производительность  труда: вопросы теории и практики [Текст] // Кадровик, 2008, № 4. - с. 15-16

7. Босс Т., «В поисках  эффективного управления» [Текст] / Пер. с англ. Уотерман Р. - М.: Прогресс, 2006. - 165 с.

8. Буслов Е.В. Управление персоналом предприятия [Текст] / - М.: Знание.

9. Василенко Р.С. Управление  персоналом: сотрудники как фактор  успеха предприятия.[Текст] // Финансы, 2007, № 5. - с. 22-25.

10. Воробьева Е.И. Оценка  персонала. [Текст] // Экономика и  жизнь, 2008. - N 6

11. Генкин Б.М. Основы управления персоналом. [Текст] / - М.: Витар- И, 2007.

12. Горемыкин В.А. и др. Планирование труда на предприятии:  Учебник. [Текст] /В.А. Горемыкин, Э.Р.  Бугулов, А.Ю. Богомолов. - М.: Филинъ, 2005

13. Горемыкин В.А. Планирование  труда на предприятии [Текст] // Кадровик, 2008, № 7. - с. 8

14. Друкер Питер. Эффективный управляющий. [Текст] / -М.: Совместное предприятие «Бук Чембэр Интернэшнл», 2007. - 326 с.

15. Климова М.А. Оценка  персонала и оплата труда [Текст] // Налоговый вестник, 2009, N 2

16. Мильор Г. Как эффективно управлять. [Текст] / - М.: Управление, 2007. - 256 с.

17. Травин В.В., Дятлов В.А.  Основы кадрового менеджмента. [Текст] // Кадры в России и за рубежом, 2006, № 4. - с. 29-33.

18. Уткин Э.А., Кочеткова  А.И. Управление персоналом в  малом и среднем бизнесе. [Текст] / - М.: Экономика, 2007.

19. Шибалкин Ю.А. Основы управления персоналом: Учебное пособие для студентов дистанционной формы обучения. [Текст] / - М.: МГИУ, 2007. - 147 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Приложение 1 – «Карта компетенции  главного бухгалтера».

Должность: Главный бухгалтер

Пол: Женщина или мужчина

Возраст: от 30 до 45 лет

Место жительства: г. Казань, наличие Казанской прописки обязательно. Наличие недавно полученных свидетельств о повышении квалификации, не просроченного  сертификата на право заниматься аудиторской деятельностью. Знания последнего российского бухгалтерского, налогового, валютного, банковского, внешнеторгового  законодательства, владение компьютерными  системами бухучета (1С).

Образование: Высшее, по профилю.

Семейное положение: Стабильное.

Опыт работы навыки: главным  бухгалтером не менее 5-и лет, обязательно  наличие рекомендаций с двух последних  мест работы. Редкая смена мест работы и по веским основаниям. Умение видеть особенности развития бизнеса в  России и творчески решать возникающие  проблемы в области сбыта, оборота  и т.п., быть ориентированным на результат.

Умение брать на себя ответственность  в решении вопросов, связанных  с основной деятельностью. Умение руководить. Аккуратность, исполнительность, обязательность, честность, открытость характера. Энергичность, мотивированность, стрессоустойчивость. Умение и готовность работать в команде.

Приложение 2 – «Квалификационная  карта менеджера по персоналу»

ПОКАЗАТЕЛИ	ТРЕБОВАНИЯ
1.Основное образование
Уровень образования	Высшее, второе высшее
Профиль образования	Экономическое, юридическое
Квалификация по диплому	Экономист, менеджер, юрист
Специальность (специализация)	Управление персоналом
Форма обучения	Дневная
2.Дополнительное образование	Обучение пользованию  программой 1С Кадры, водительские курсы, обучение делопроизводству (желательно)