Совершенствование организационной структуры управления предприятием

-                степень интеграции по жизненному циклу товара или по производственному циклу. Степень интеграции в производстве сложного технологического оборудования и бытовой техники, металлопроката и подобной продукции целесообразно повышать, то есть проводить весь цикл работ – от маркетинга до внедрения у потребителя;

-                степень интеграции по горизонтали (географическая или региональная интеграции);

-                степень интеграции по вертикали (отраслевая интеграция);

-                квалификация работников в данном регионе (городе);

-                динамизм внешней среды, определяемый изменчивостью факторов макросреды, инфраструктуры региона и микросреды предприятия. Чем выше динамизм внешней среды, тем труднее работать предприятию, тем больше оно должно прикладывать усилий для адаптации структуры к факторам внешней среды [10].

Структура управления предприятием в целом должна охватить весь набор функций управления – планирование, организация, координирование, стимулирование, оперативное управление, контроль [12].

Структура большинства организаций сложилась в основном под воздействием времени, в меньшей степени под воздействием рынка, и минимальный процент – в результате целенаправленных действий по ее оптимизации. Однако, все эти структуры, в той или иной степени, эффективны. В противном случае им бы грозило неизбежное банкротство. Идеальной структуры нет – это скажет любой квалифицированный управленец. Меняются условия деятельности и требования к организации, должна меняться структура. Некоторые предприятия продолжают испытывать трудности именно из-за формы ведения хозяйственной деятельности [13].

Большинство фирм непрерывно совершенствует свои организационные структуры. Сейчас число управленческих уровней сокращается, то есть сокращается число промежуточных звеньев между главными управляющими и сотрудниками, непосредственно работающими с клиентом. Это заставляет каждого менеджера ориентироваться на удовлетворении запросов потребителя в качестве первоочередной задачи [3].

1.2 Типы и виды организационных структур управления предприятием

По мнению Казарновского, известны два типа организационных структур: классический и проектный (или: проектно-целевой и проблемно-целевой). Исторически первый предшествовал второму. Оба типа организационных структур в чистом виде  не встречаются. Но разделить их очень важно, с тем, чтобы анализировать преимущества и недостатки каждого из них и получать возможность выбрать правильное их соотношение в реальной организационной структуре. Точнее было бы говорить не о классической или проблемной организационной структуре употребляется имея в виду, что выбор условного предмета исследования – вполне закономерный прием в науке. Хотя понятия типа это условный образ, однако отдельные его черты, свойства представляют собой достаточно точное отражение черт и свойств реальных организационных структур.

Классический тип организационной структуры в промышленности характеризуется формализованной многоуровневой иерархией, отсутствием продольных и перекрестных связей, жестким определением правил и процедур; специалисты выступают скорее как исполнители регламентированных работ, нежели как постановщики и субъекты решения проблем и задач. Здесь окончательно распределены обязанности. Сотрудники общаются главным образом с помощью документов. Работники привязаны к работам, имеющим непосредственное отношение к их специальности. Каждый занят только своим заданием, но все работы взаимосвязаны, а те, кто выполняет их в организационной структуре классического типа, часто воспринимают такие зависимости как непреодолимые ограничения, поскольку они связаны с длительными перемещениями по вертикальным инстанциям. Из-за сосредоточения власти и ответственности у руководителя высшей иерархической ступени управления значительный поток информации направляется подразделениям через руководство. Высшее руководство оказывается перегруженным, возникают затруднения в качественном решении вопросов.

Узкая дифференциация функций в классической организационной структуре неизбежно приводит к несоответствию целей отдельных подразделений, к отсутствию у работников понимания связей своей деятельности с целями предприятия. Многие руководящие работники склонны отождествлять цели своего подразделения с целью предприятия. Классическая организационная структура мало приспособлена для решения комплексных задач, то есть проблем, поскольку отсутствует специальный орган, который выявлял бы проблемы, и, стало быть, некому отбирать, классифицировать и направлять их в нужные для решения места. Выявление проблем полностью зависит от высшего руководства, которое полагается в основном на свою интуицию, опыт.

В структуре классического типа, по определению С. Янга, «невозможно установить, как должны формироваться решения, каковы задачи руководителей при выработке решений, и, наконец, как обеспечить объединение частей, ввод в действие, поддержание работоспособности и контроль».

Классическая организационная структура наиболее целесообразна в условиях неизменяющейся или медленно изменяющейся среды, поскольку в таких условиях функционирование системы управления сводится к регулярному повторению рутинных операций, для выполнения которых данный тип оргструктуры идеально приспособлен вследствие высокой специализации управленческих работ и связанной с нею высокой производительностью труда и благоприятной возможностью поддержания дисциплины труда. Недостатки классической оргструктуры в условиях стабильной среды не проявляются.

В классической структуре уровни управления понимаются только в пространственном смысле, то есть имеется в виду организационная иерархия звеньев, связанных отношением подчинения. Классическая организационная структура способствует получению постоянной эффективности (на не очень больших периодах времени).

Организационная структура проектного типа ориентируется на достижение целей. Для нее характерно наличие тесных горизонтальных и перекрестных связей между подразделениями, интенсивность функционирования которых заранее не фиксируется, а устанавливается в зависимости от конкретной проблемы, решаемой в данное время. Круг обязанностей специалистов менее определен, задачи их более общие. Каждый занят не только решением своих собственных задач, но и несет ответственность за деятельность предприятия в целом. Специалисты отвечают не только и не столько за выполнение некоторой функции, работы, сколько за достижение определенных целей. В соответствии с временными характеристиками проблемы возможна дифференциация специалистов по срокам стоящих перед ними проблем.

В проектной структуре связи по горизонтали более сильные и определяющие, что существенно облегчает их координацию, хотя вертикальная иерархия также имеет место.

Пространственная иерархия управления, построенная на основе временной, получает объективную основу для рационального распределения обязанностей, прав, ответственности работников предприятия. Все вопросы решаются на соответствующем уровне. Специалистам не нужно подниматься до самой вершины иерархии управления, вследствие чего высшее руководство, будучи разгруженным от текущей работы, может заниматься методологической деятельностью  и решением стратегических задач.

Проектная организационная структура обеспечивает сравнительно быстрое и гибкое управление и реорганизацию, стимулирует разработку новых методов  и позволяет использовать те из них, без которых в наибольшей мере ограничивается или будет ограничиваться эффективность системы управления. Общий характер правил и процедур управления, их слабая регламентация, возможное отсутствие формального координатора на каждом уровне управления предъявляют работникам высокие требования их компетентности и универсализации, широте их мышления и доброй воле к сотрудничеству. Проектная оргструктура приспособлена для решения вопросов, относящихся к предприятию как к целому, поскольку изменение внутри любого его подразделения должны согласовываться между всеми другими подразделениями, связанными с ним материальными, энергетическими, информационными потоками.

Проектная организационная структура активизирует потенциальные возможности предприятия, благоприятствует протеканию процессов организации и развития производства.

Особый интерес представляют собой данные сравнения характеристик строения классического и проектного типов организационных структур.

Таблица 1.1 – Данные сравнения характеристик строения классического и проектного типов организационных структур

Известно, что наиболее старый вид оргструктуры – линейный. По мере усложнения производства и увеличения его масштабов практика переходила к линейно-штабному  и функциональному видам, основу которых составляет линейная иерархия. Проблемный элемент присутствует лишь на высшем уровне. Более пристальный анализ известных свойств этих видов указывает на преобладание в них структурных элементов классического типа.

Представляет интерес и так называемая матричная оргструктура, сочетающая элементы проблемного и классического типов. Работы здесь группируются по проектам.

Под видами следует понимать конкретные практические формы реализации типов организационных структур: линейная, линейно-функциональная, линейно-штабная, функциональная, матричная, координационная и другие оргструктуры [15].

Рассмотрим подробнее виды организационных структур управления:

1. Линейная структура управления. Характеризуется тем, что во главе каждого производственного или управленческого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредотачивающий в своих руках все функции управления [3]. Он имеет одну вышестоящую и несколько нижестоящих инстанций, то есть каждый подчиненный выполняет распоряжения только своего непосредственного руководителя. Вышестоящий руководитель не имеет права отдавать распоряжения работникам, минуя их непосредственного начальника. Все вопросы решаются по одному каналу связи. Эта структура эффективна, когда круг решаемых проблем невелик. Она содействует получению непротиворечивых и увязанных между собой заданий и распоряжений, обеспечивает полную ответственность каждого руководителя за результаты работы, единство руководства сверху донизу.

Однако при этом руководитель должен обладать разносторонними знаниями, поскольку отсутствуют специалисты по отдельным функциям управлениям. С ростом масштабов предприятия и сложности управления руководитель не в состоянии принимать необходимые решения: единственный канал связи с цехами и участками оказывается переполненным информацией, ухудшается координация их деятельности по горизонтали, так как связи цехов осуществляются только через заводоуправление [12].

2. Самой распространенной является линейно-функциональная организация управления, до сих пор широко используется во всем мире. Основу линейно-функциональных структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализации управленческого процесса по функциональным подсистемам организации. По каждой из них формируется иерархия служб («шахта»). Результаты работы каждой службы аппарата управления организацией оцениваются показателями, характеризующими выполнение или своих целей и задач.