Совершенствование организационной структуры управления предприятием

1.3 Проектирование организационных структур

Организационное проектирование – это специальный вид управленческой деятельности, закрепляющийся в разработке и внедрении проектов совершенствования организации и рационализации управленческого труда. Различают комплексное и локальное оргпроектирование. Комплексное организационное проектирование направлено на совершенствование организационных и функциональных структур, рационализацию технологии выполнения основных и массовых работ, условий труда, документооборота, внедрение организационной и компьютерной техники. Процесс организационного проектирования состоит из трех основных этапов:

1. Предпроектное обследование;

2. Разработка оргпроекта;

3. Внедрение оргпроекта /20/.

Суть организационного проектирования сводится к конструированию эффективных организационных структур, то есть определению целесообразного числа подразделений и должностей в предприятии, направлению производственных связей между ними, а также соответствующих звеньев управления и руководящего состава, по мнению А.И. Папкина /9/.

Проектирование организации зависит от принятия ее руководством решений, относящихся ко многим областям жизнедеятельности организации:

- разделение труда и специализация;

- департаментизация (процесс организационного обособления исполнителей схожих работ) и кооперация;

- связи между частями и координация;

- масштаб управляемости и контроля;

- иерархи организации и ее звенность;

- распределение прав и ответственности;

- централизация и децентрализация;

- дифференциация и интеграция.

Проектирование организации можно сравнить со строительством «организационного здания».

Из перечисленных элементов «организационного здания» новым является департаментизация. Поэтому рассмотрим ее подробнее.

Рост специализации отдельных работ в организации ограничивается возможностями по их координации. Разрешить эту проблему можно, если начать группировать схожие работы и исполнителей, то есть начать осуществлять определенное организационное обособление исполнителей схожих работ.

Данный процесс организационного обособления называется департаментизацией, посредством нее организация может расшириться практически беспредельно. Примером тому являются корпорации гиганты типа «Дженерал моторс», «Ай-Би-Эм» /10/.

Н.И. Кабушкин отметил, что решение о проектировании организационной структуры управления принимается тогда, когда действующая структура неэффективна. В процессе проектирования ставится задача создания такой структуры управления, которая бы наиболее полно отражала цели и задачи организации «то есть речь идет о том, чтобы вновь созданная структура наилучшим образом позволяла организации взаимодействовать с внешней средой». Процесс проектирования оргструктуры состоит из трех основных этапов.

Первый этап – анализ оргструктуры. Анализ действующей оргструктуры управления призван установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации. То есть определяют, насколько структура управления рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество. К оценочным критериям относятся: принципы управления, аппарат управления, функции управления, хозяйственная деятельность /21/.

В результате анализа можно выявить «узкие» места в деятельности организации.

Второй этап – проектирование оргструктур /22/.

В процессе проектирования оргструктур управления организаций, как правело, решаются следующие задачи: определение типа структуры управления; уточнение состава и количества подразделений по уровням управления; численность административно-управленческого персонала; определение характера соподчиненности между звеньями организации; расчет затрат на содержание аппарата управления.

Совершенство организационной структуры управления во многом зависит от того, насколько при ее проектировании соблюдались принципы проектирования:

1. Целесообразное число звеньев управления и максимальное сокращение времени прохождения информации от высшего руководителя до непосредственного исполнителя;

2. Четкое обособление составных частей оргструктуры;

3. Обеспечение способности к быстрой реакции на изменении в управляемой системе;

4. Предоставление полномочий на решение проблем тому подразделению, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу;

5. Приспособление отдельных подразделений аппарата управления ко всей системе управления организацией в целом и к внешней среде.

Третий этап -  оценка эффективности оргструктур. Степень совершенства оргструктур  проявляется    в    быстродействии     системы    управления организацией и в высоких конечных результатов и деятельности.

Оценка эффективности управления может быть произведена по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений. Отдельные параметры эффективности оргструктуры можно определить, использовав ряд коэффициентов:

1. Коэффициент звенности;

2. Коэффициент территориальной концентрации;

3. Коэффициент эффективности оргструктуры управления.

В преобладающем большинстве случаев состояние и эффективность оргструктуры оценивают через показатели, характеризующими деятельность управляемого объекта.

Игнорирование этапа организационного проектирования часто приводит предпринимателя или менеджера к совершению типичных ошибок: необоснованному увеличению численности управленческого персонала, дублированию полномочий различными структурными подразделениями и должностными лицами предприятия, неопределенности должностными лицами предприятия, неопределенности должностного положения работников, недостаточно эффективному взаимодействию между работниками и подразделениями, как отличает А.И. Папкин /9/.

Системный подход позволяет сформулировать А.М. Смолкину некоторые принципы анализа и проектирования структур управления:

1. Принцип функция первична – структура вторична. М.Х. Мескон предлагает сначала разделить организацию на широкие сферы, затем поставить конкретные задачи, разделить полномочия по их решению, определить должности и должностные обязанности /23/.

2. Принцип построения структуры управления как структуры связей по выполнению основных функций управления: планирования, организации, контроля, регулирования.

3. Принцип полноты соответствия, который означает, что каждый из основных   задач  должно    соответствовать   определенное звено в структуре

управления.

4. Принцип сокращения цепи последовательных связей – эта мера позволяет повысить надежность связей, снизить их стоимость.

5. Принцип управляемости и делегирования полномочий. Передача полномочий означает и передачу прав. Это возможно при наличии у того, кому они делегированы, необходимой компетенции, профессиональных знаний, навыков, а также информации и ресурсов.

6. Принцип авторегулирования и самоорганизации в элементах системы. Этот принцип тесно связан с реализацией предыдущих. Сама возможность и сущность самоорганизации, как и функции управления, связанные с ее осуществлением.

7. Принцип предела автономизации.

Последовательная реализация названных принципов приводит к большой автономизации таких организаций /20/.

Современная практика организационного проектирования породила ряд новых структур, основанных на названных выше принципах, учитывающих недостатки иерархических построений и ориентированных на более быструю адаптацию к изменениям внешней среды. Это так называемые адаптивные структуры. К ним можно отнести матричные структуры, проектные, смешанные и другие /20/.

Н.Н. Тренев полагает, что проектирование основано на вычислении функций труда, которые составляют элементарные  ячейки  организационной

структуры. Затем из этих ячеек и строится структура.

Слишком        «жесткая»           организация,  не имеющая гибкости, не

является стабильной: она оказывается «хрупкой», не выдерживающей слишком быстрых и сильных изменений среды. Стабильными являются фирмы, адаптирующиеся под меняющиеся требования рынка, под новые условия и ситуации.

Даже прекрасно спроектированная организационная структура с течением времени начинает становится неадекватной внешней и внутренней среде. Возникает необходимость в модификации организационной структуры.

Чем больше структура остается без изменений, тем сильнее накопленные напряжения, что может привести к возникновению разломов и расколу структуры. Поэтому постоянное и последовательное проведение изменений по принципу «шаг за шагом» оставляет системе гораздо больше шансов на выживание, чем редкие, но кардинальные преобразования /14/.

Н.И. Кабушкин считает «что для успеха бизнеса необходимо последовательное внедрение нововведение в оргструктуры предприятий, что существенно меняет ориентиры и акценты в управлении их персоналом.

Уже  в настоящее время многие предприятия по-новому подошли к организации своей структуры. В них упразднены многие уровни управления, а  оставшиеся сотрудники наделены большей ответственностью. Главный недостаток – вертикальная иерархическая структура, при которой сотрудники вытягиваются в струнку перед боссом, стремясь в первую очередь угодить ему, а уже потом потребителю, в большинстве случаев сохранятся.

Некоторые новшества в данной области в последнее время успешно внедряются под самыми разнообразными названиями. Главная их суть – перевод предприятия в более плоское организационное построение, поскольку оказалось, что управление по горизонтали намного действеннее чем по вертикали.

При этом вся деятельность предприятия подвергается глубоким изменениям. Структура ее формируется в целях ускоренного развития базовых процессов.    Наиболее      существенной     задачей  каждой из них выступает

обеспечение полного удовлетворения потребностей потребителя.

В отличие от вертикальной горизонтальная структура помогает избежать нерациональных затрат, содействует мобилизации всех ресурсов компании, позволяет быстрее приспосабливаться к изменяющимся требованиям рынка.

Однако замена привычных вертикальных иерархических структур более плоскими протекает как сложный и длительный процесс, поскольку даже простое выявление основных направлений деятельности предприятий порой представляет собой непростую задачу.

Сегодня вряд ли найдешь организационную структуру, которая бы придерживалась вертикальной или горизонтальной модели в чистом виде. Большинство фирм придерживается смешанной организационной схемы. Тем не менее, принцип горизонтального построения предприятия приобретает все большую роль, создает растущий спрос на людей, обладающих широтой взгляда, гибких, способных не только руководить людьми, но управлять технологическим процессом и в высшей степени преданных идее труда в межфункциональных группах.

Вместе с тем мировая и отечественная практика убедительно доказывает, что для придания необходимой гибкости корпоративному управлению предприятия – необходимо развитие горизонтальных систем управления с уменьшением иерархичности, сокращением промежуточных звеньев и упрощении процесса принятия решений /21/.

2 Анализ организационной структуры системы управления маркетинговым подразделением АО "Тяжекс"

2.1 Краткая характеристика деятельности АО “Тяжэкс”.

Рассматриваемое предприятие было основано в 1915 году. Основной продукцией завода были паровые машины, оборудование для кожевенных предприятий, машины для пищевой промышленности. Далее в период Великой Отечественной войны предприятие выпускало боевые машины и снаряжение для фронта. После войны предприятие первым в стране освоило производство экскаваторов. Таким образом, предприятие стало монополистом в производстве экскаваторов в нашей стране.

Предприятие АО “Тяжэкс” имени Коминтерна было образовано 27 октября 1992 года путем акционирования с эмиссией 1504560 обыкновенных акций. В соответствии с решением собрания акционеров от 28 апреля 2000 года Городской регистрационной палатой города Воронежа 20.06.00 зарегистрировано новое название общества: ОАО “Тяжэкс” имени Коминтерна.