Совершенствование организационной структуры управления предприятием

Опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции.

Недостатки линейно-функциональной структуры управления на практике усугубляются за счет условий хозяйствования, при которых допускается несоответствие между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений; превышаются нормы управляемости, особенно у директоров и их заместителей; формируются нерациональные информационные потоки; чрезмерно централизуется оперативное управление производством, не учитывается специфика работы различных подразделений; отсутствуют необходимые при этом виде структуры нормативные и регламентирующие документы.

3. Аналогичные характеристики имеет и так называемая линейно-штабная структура управления, также предусматривающая функциональное разделение управленческого труда в штабных службах разных уровней. Главная задача линейных руководителей здесь – координация действий функциональных служб (звеньев) и направление их в русло общих интересов организации [11].

4. Функциональная структура базируется на разделении труда в системе управления. Здесь любой руководитель имеет все распорядительные права в рамках его компетенции. В пределах фиксированных функций управления

формируется функциональные органы, передающие подчиненным звеньям обязательные для последних решения. Подразделения (исполнитель) действует по указаниям в рамках его круга задач и от непосредственного руководителя, и от функциональных органов. В этом случае требуется осуществление всех функций управления, разделение которых принято устранять дублирование. При повышении компетенции органов управления формируются условия, когда исполнители могут получать порой противоречивые распоряжения. Управленческая информация от различных руководителей обычно не увязана во времени, возможностями исполнителей [8]. Функциональные (вертикальные) организационные структуры хорошо функционируют в условиях прогнозируемой стабильной среды [16].

5. Дивизиональная структура стала завоевывать популярность в 50-х годах. Именно тогда США и другие развитые страны охватила вторая волна специализации управления. На этот раз западные корпорации децентрализовали управление, представляя оперативно-производственную и финансовую самостоятельность производственным единицам [4]. Необходимость новых подходов к организации управления была вызвана резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды. Этот вид структуры нередко характеризуют как состояние централизованной координации с децентрализованным управлением.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурной становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры возглавляющие производственные отделения. Структуризация по отделениям производится по одному из трех критериев: по выпускной продукции или представляемым услугам, по ориентации на потребителя, по обслуживаемым территориям. Такой подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящим во внешней среде.

В то же время дивизионные структуры управления привели к росту иерархичности, то есть вертикали управления. Они потребовали управления промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделения, групп. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете привело к росту затрат на содержание управленческого аппарата. В самих производственных отделениях управления строится по линейно-функциональному виду, что иллюстрирует рисунок 1.5, на котором представлена типичная для современной крупной компании девизиональная структура управления [11].

6. Комбинированная организационная структура – это сложная организационная структура, сочетающая в себе как вертикальные, так и горизонтальные организационные подструктуры.

Одним из примеров комбинирования организационной структуры является проектная, или матричная, организационная структура. Проектная (горизонтальная)  организационная структура дает возможность организовать эффективное взаимодействие сотрудников разных подразделений в рамках разрабатываемых проектов. Горизонтальная (проектная) организационная структура способна обрабатывать большие объемы сложной, неопределенной, динамично меняющейся информации и таким образом манипулировать упущенную выгоду.

Условные обозначения:                      линейные связи

                                                                                          функциональные связи

Аналитический комментарий:

1. Между рабочими и директором завода – три или больше уровней управления; между рабочими и руководством компании – пять и больше.

2. Штабные службы разобщены, горизонтальные связи ослаблены.

3. Потоки информации и управленческие решения движутся только по вертикали.

Проектная структура – организационная структура, имеющая функциональную (вертикальную) и проектную (горизонтальную) подструктуры [17].

Одной из форм проектной управления является формирование специального подразделения – проектной команды, работающей на временной основе. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями. В связи с этим большое значение придается умение руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить задачи между участниками команды, четко определить приоритеты и ресурсы, конструктивно подходить к разрешению конфликтов.  По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность. Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и  заметно усложняет поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого [11].

С целью облегчения задач координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются так называемые матричные структуры.

Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны – непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителя проекта, с другой – руководителю проекта, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. На рисунке 1.6 представлены два варианта матричной структуры: один со специально созданным центром управления проектами, другой без такового.

Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, при этом ее успех в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и могут выступать в проектной группе лидерами. Масштабы применения матричной структуры в организациях довольно значительные, что говорит об их  эффективности. Гибкие оргструктуры «не срабатывают»,   если    без  изменения остаются действовавшие раньше системы планирования, контроля, распределения ресурсов не вводятся новые условия материального стимулирования участников, не меняется стиль руководства и не поддерживается стремление работников к самовыражению и саморазвитию.

7. Бригадная организационная структура – ее основу составляет бригадная форма организации труда и производства.

Формируются бригады из рабочих, инженеров, специалистов и управленцев, обладающие производственной самостоятельностью и независимостью, полностью отвечающие за результаты своей деятельности. Принципы, на которых они строились, разрушали основы командно-контрольных структур управления. Назовем главные:

- автономная работа бригады;

- самостоятельное принятие решений и координация деятельности по горизонтали;

- замена жестких связей бюрократического типа гибкими связями;

- привлечение для разработки и решения задач сотрудников из других подразделений.

Переход к бригадным структурам обычно требует значительной подготовки, что прежде всего связано с распределением всего персонала по группам, число членов в которых невелико. Бригаду возглавляет освобожденный руководитель, характер его работы определяется концепцией бригадной работы, в которой поощряются взаимопомощь, ориентации на запросы потребителей, меняются требования к квалификации работающих: предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, так как только они могут обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене выполняемых группой заданий.

В ряде крупных компаний используется структуры типа той, которая представлена на рисунке 1.7

8. Одной из последних разработок, развивающих идею гибких органических структур управления, является их построение в форме перевернутой пирамиды, в которой на верхний уровень иерархии выведены специалисты-профессионалы, в то время как руководитель организации находится в нижней части схемы (рисунок 1.8). Такие структуры могут использоваться   там,    где      профессионалы имеют опыт и знания, дающие им возможность действовать независимо и квалифицировано удовлетворять потребности клиентов. Прежде всего это относится к организациям здравоохранения и образования, где сконцентрировано большое число специалистов, работающих самостоятельно при поддержке вспомогательного или обслуживающего персонала (средний уровень на рисунке 1.8) /11/.

- при решении сложных, уникальных задач необходимо преобладание экспертов. Для экспертных систем характерна горизонтальная организационная структура органического типа.

- производственные системы возникают при перенесении центра  тяжести на производство. Примерами производственных систем могут быть заводы по сборке продукции из комплектующих /14/.

О. С. Виханский, А. И. Наумов проклассифицировали организационную структуру следующим образом:

1. Типы организаций по взаимодействию с внешней средой:

а) Механический тип организации. Механические организации характеризуются экстенсивным использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узкой определенной, ответственностью в работе и жесткой иерархией власти в организации.

Характеристики и условия применения механических организаций.

Характеристики:

- узкая специализация в работе;

- работа по правилам;

- четкие правда и ответственность;

- ясность в уровнях иерархии;

- объективная система вознаграждения;

- объективные критерии отбора кадров;

- отношения формальные и носят официальный характер.

Условия:

- несложное, стабильное окружение;

- цели и задачи известны;

- задачи поддаются делению;

- задачи простые и ясные;

- работа измеряема;

- оплата труда мотивирует;

- признается данная власть.

б) Органический тип организации.

Органические организации характеризуются слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкости структуры власти и небольшим количеством уровня иерархии.

Характеристики и условия эффективного применения органических организаций.

Характеристики:

- широкая специализация в работе;

- мало правил и процедур;

- амбициозная ответственность;

- уровни управления размыты;

- субъективная система вознаграждения;

- субъективные критерии отбора кадров;

- отношения неформальные и носят личностный характер.

Условия:

- сложное, нестабильное окружение;

- неопределенность целей и задач;

- задачи не имеют четких границ;

- задачи сложные;

- работу измерить сложно;

- мотивирование высших потребностей;

- авторитет власти завоевывается.

Большинство специалистов видят в органическом подходе будущее и продолжают критиковать механический подход /18/.

2. Типы организаций по взаимодействию подразделений /3, 12,18,19/.

Виханский О.С. и Наумов А.И. разделяют данный тип организации с И.Н. Герчиковой, П.А. Кохно, В.А. Горемыкиным и рядом других авторов.

3. Типы организаций по взаимодействию с человеком.

а) Корпоративная организация, или корпорация рассматривается как особая система связи между людьми в процессе осуществления или совместной деятельности.

Основные характеристики корпоративной организации:

- объединение людей через их разъединение по социальному и профессиональному критериям;

- монополия и стандартизация в деятельности организации и ее результатов;

- доминируют иерархические властные структуры, интересы согласовываются лидерами;

- создается и поддерживается дефицит возможностей и ресурсов с их централизованным распределением;

- субъект интереса – группа, коллектив или вся организация;

- организация отвечает за человека, суверенитет организации, свобода для организации;

- принцип большинства или старшинства в принятии решений;

- интересы производства определяют интересы воспроизводства самого человека;

- двойная мораль в поведении;

- лояльность организации;

- человек для работы.

б) Противоположным корпоративному является индивидуалистский тип организации. Это тоже объединение людей, осуществляющих совместную деятельность, но объединение свободное, открытое и добровольное. Характеристики индивидуалистской организации также полностью противоположны корпоративной организации /18/.