Совершенствование организационной структуры управления предприятием

В настоящее время российский машиностроительный комплекс отличается хорошо налаженным экскаваторным производством. ОАО “Тяжэкс” имени Коминтерна выпускает экскаваторы 4, 5 и 6 размерных групп, причем по выпуску экскаваторов 5 и 6 размерных групп предприятие практически является монополистом.

Доля производства экскаваторов ОАО «Тяжэкс» от общего объема выпуска в России составляет 10%.

Снижение объема инвестиций в строительство с 1990 года на 65-70%, в нефтяную и газовую промышленности на 30% повлекло за собой резкое снижение производства экскаваторов. В АООТ  «Тяжэкс» объем производства с 1990 года снизился на 80%.

Настоящий момент представляется наиболее благоприятным для подъема экскаваторной отрасли в России. После финансового обвала 1998 года начинает оживать отечественное промышленное производство. Изменение ценовой политики на мировом нефтяном рынке повлекло за собой увеличение цены на нефть и газ. Указанные обстоятельства благоприятно сказываются на положении нефтегазодобывающего комплекса, в частности РАО «Газпром», одного из стратегических партнеров ОАО «Тяжэкс».

Независимый анализ рынка тяжелой землеройной техники в России выявил в настоящее время ее износ более  чем на 75%, что позволяет ожидать в ближайшем будущем скачкообразное увеличение спроса, для удовлетворения которого потребуется ускоренное наращивание объемов производства данного вида техники.

       Освоен и выпущен новый вид универсального одноковшового полноповоротного гидравлического экскаватора на пневмоколесном ходу, массой 20т., емкостью ковша 0,85 – 1,3м3 , ЭО-43211. ОАО «Тяжекс» продолжает разработку и освоение экскаваторов нового типа. В 2001 году предприятие приступило к разработке одноковшового экскаватора на гусеничном ходу массой 30т. с улучшенными ходовыми параметрами и более комфортными условиями работы, способный заменить выпускаемый ЭО-5126, присвоив ему индекс ВЭКС-30L. Первый этап по реконструкции завершен 01.01.2000, в результате этого по итогу работы за 2000 год предприятие улучшило свое финансовое положение на 60,5% (с 127,4 до 204,5 млн.р.), 18,6% (с 95 до 113 шт.).

За счет проведения работ по реструктуризации АО, частичного обновления оборудования, изготовления и внедрения средств специального технического назначения ПМ на 01.01.2001 могут обеспечить выпуск 360 единиц экскаваторов в год, фактически мощности использовались в 2000 году на 31,4%. Плане производства на 2001г. 145 единиц экскаваторов, планируемое использование ПМ в 2001г. ожидается 40,3%.

В настоящее время предприятием проводятся все необходимые научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы для производства самоходного полуприцепного скрепера. Скрепер К-703М-ДЗ-187 предназначен для прослойной разработки грунтов 1-2 категорий и предварительно рыхленных грунтов 3 и 4 категорий, для перемещения грунта из забоя и укладки в отвале слоями заданной толщины. Машина применяется для выполнения земляных работ в дорожном, гражданском, водном и с/х строительстве, в производстве вскрытных работ на карьерах строительных материалов и минерального сырья, для разработки россыпных месторождений, в рекультивации земель, нарушенных горными разработками. Скрепер предназначен для эксплуатации в различных климатических условиях при температуре окружающей среды от –40 С до +40 С. 

Финансово-экономическое состояние предприятия за 2002 год существенно улучшилось по сравнению с 2000 годом. Объем производства товарной продукции возрос на 60,5% (с 127,4 млн.р. до 204,5 млн.р.), в том числе выпуск экскаваторов увеличился на 7 штук или на 18,9% (с 95 до 113 штук). За 2002 год предприятием получена прибыль от производственной деятельности 10569 т.р. фактически производственные мощности предприятия использовались в 2002 году на 31,4%, одной из основных причин этого является катастрофическое снижение сбыта, который в свою очередь зависит от платежеспособности потребителей (внешний не управляемый фактор) и от качества и сервиса товара, организация которых представляется руководству не разрешимой проблемой в следствии нехватки свободных денежных средств.

              2.2 Анализ организации маркетинга на уровне предприятия.

Отдел продаж и маркетинга подчиняется начальнику управления продаж и отгрузки продукции.

Рассмотрим систему маркетинга на данном предприятии в следующих ключевых направлениях: система маркетинговой информации, система планирования маркетинга, система контроля.

Система маркетинговой информации на предприятии обладает свойством некоторой избыточности ненужной информации, что объясняется отсутствием запросов на определенного сорта информацию. Сильной стороной организации является то, что служба маркетинга способна предоставить руководству информацию по такой трудно изучаемой стороне рынка, как конкуренты, вплоть до объемов сбыта конкретной ассортиментной позиции. С другой стороны, такая информация остается не востребованной в следствии отсутствия должного финансирования .Таким образом, большая часть работы службы маркетинга необходима только для отчетности о проведенной работе перед руководством.

Относительно системы планирования необходимо отметить ее практическое отсутствие. Планирование присутствует лишь в виде, способствующем координации работ службы маркетинга.

Однако, в службе маркетинга проводится планирование, заключающееся в составлении бизнес плана по данным ПЭО, а также полученным в процессе исследований. В тоже время, ПЭО проводит собственные работы по бизнес планированию, что не совсем увязывается с информацией службы маркетинга, как уже было отмечено выше, наиболее характерным примером несовершенства системы планирования является разница между выпуском продукции, и ее реализацией.

Система маркетингового контроля организована путем изучения продажи конкурентов и сбыта собственной продукции, изучение цен конкурентов и сопоставление их с собственными. Однако цели этой работы выяснить не удалось, так как статус службы маркетинга незначителен для принятия решений или оказания воздействия на эти составляющие комплекса маркетинга. Такие необходимые составляющие контроля маркетинга, как анализ рентабельности товаров, рынков, сбытовых территорий и каналов распределения не упоминаются в обязанностях службы маркетинга вообще.       

Другая важная функция маркетинга – участие в разработке продукта отсутствует постоянно, хотя для этого на предприятии существуют определенные предпосылки: отделом маркетинга и продаж проводилась работа по опросу потребителей продукции по поводу улучшения отдельных характеристик или свойств экскаваторов. Но как и в остальных рассмотренных случаях это начинание не пошло дальше отдела маркетинга.

Таким образом, на предприятии маркетинг практически не участвует в управлении предприятием (что видно также из организационной структуры), такая роль маркетинга соответствует началу его развития как функции, то есть к началу 50–х годов нашего века.

2.3 Анализ организации маркетинга на уровне подразделения.

        Рассмотрим формальную организацию маркетинга (функции и организационная структура) и организацию его взаимодействия с другими подразделениями предприятия.

В настоящее время определены следующие задачи рассматриваемого отдела продаж и маркетинга:

-          всесторонняя оценка рыночной ситуации;

-                   анализ спроса и предложения;

-                   уровень запасов продукции;

-                   динамика цен на продукцию предприятия и конкурентов;

-                   анализ портфеля заказов.

Рассматривать функции соответствующие этим задачам нецелесообразно, так как определения задач вполне достаточно для оценки соответствия им организационной структуры отдела (рис. 8)

Рис. 8 – Упрощенная структурная схема УОПиОП

Необходимо отметить, что в настоящее время отдел в целом выполняет скорее обслуживающую второстепенную функцию (что и соответствует его положению в оргструктуре), а не главную функцию организации предприятия оптимальным образом к требованиям рынка. В итоге, уже сейчас назрело противоречие между полномочиями и ответственностью рассматриваемого подразделения. Например, руководителя данного бюро при падении объема продаж (к планированию, которого он не имеет ни какого отношения) спрашивают о причинах этих событий, не давая полномочий по воздействию на элементы маркетинговой системы. Таким образом, в настоящее время функции этого бюро не позволяют маркетингу достигать своей цели – влияние на степень удовлетворенности потребителей. 

Далее необходимо рассмотреть соответствие организационной структуры функциям бюро. Фактом является то, что в настоящее время оргструктура вполне соответствует функциям, то есть для выполнения функции обслуживания, отличающейся стабильностью и дифференцируемостью задач достаточно линейной организационной структуры управления.

Существует разделение труда по территориальному признаку. Хотя, по – моему, наибольшую специфику в работу бюро должны вносить различая между потребителями, так как они представляют различные отрасли экономики, которые развиваются по своим направлениям и соответственно развиваются их требования к продукции.

Итак, в настоящее время организационная структура соответствует функциям отдела маркетинга, но проблема заключается в том, что функции этого отдела не соответствуют задачам маркетинга ни в тактическом, ни,  тем более,  стратегическом плане.

Другой стороной организации маркетинга  на предприятии является его взаимодействие с другими подразделениями завода. Выделяют более или менее подразделений, с которыми должен быть связан отдел, заведующий маркетингом. Количество связанных подразделений напрямую зависит от уровня развития маркетинга на предприятии. Выделяют следующие основные взаимосвязи маркетинга, которые необходимо рассмотреть при анализе эффективности взаимодействия отделов: производство, НИОКР, закупки, финансы, сбыт.

Наиболее эффективны связи между маркетингом и сбытом, так как рассматриваемое бюро находится непосредственно в подчинении сбыта. Другие наиболее близкие отделы, – отделы связанные с закупочной деятельностью, то есть МТС, внешней кооперации. Однако близость к маркетингу этих отделов сложилась исторически, те преобразования, которые необходимо было сделать для функционирования маркетинга, не проведены до настоящего времени (хотя были разработаны положения, позволяющие поставить маркетинговую деятельность на предприятии на третью ступень развития – маркетинговая ориентация). Так, не определено влияние на производство, НИОКР, финансы, что делает не возможным эффективное, ориентированное на рынок управление деятельностью предприятия в следствии недостатка полномочий у руководителей отдела маркетинга.

3 Совершенствование системы управления маркетингового подразделения  АО "Тяжекс"

3.1. .Формирование организационной структуры системы управления с маркетинговой ориентацией

Необходимо отметить, что построение организационной структуры управления – трудоемкий процесс, который требует не только формальных данных об организационных условиях, но и личного участия в деятельности предприятия, так как только таким образом возможно детальное изучение взаимосвязей между подразделениями и неформальными связями внутри организации.

Задачей этого раздела является определение в первом приближении положения и статуса отдела маркетинга, а также модификация организационной структуры в целом.

Как известно, организационная структура зависит от двух основных факторов: цели предприятия и внешние условия. Таким образом, организационная структура должна отражать стратегию предприятия на рынке, которая, в свою очередь, является воплощением действий по достижению желаемых результатов применительно к конкретным условиям внешней и внутренней среды.

Предприятие находится в тяжелом положении, что обусловлено падением сбыта на основную продукцию. Тогда целью предприятия в настоящее время может быть пока только выживание. Выживет предприятие или нет – целиком зависит от того,  как в ближайшее время сложится ситуация на рынке. Следовательно, для выживания предприятию, во – первых необходимо настроить свою деятельность на запросы рынка, что позволяет осуществлять маркетинговая концепция управления.

В настоящее время на АО “Тяжэкс” не существует предпосылок для построения такой системы, так как положение подразделения выполняющего функции маркетинга, не позволяет ему воздействовать на управление в необходимом масштабе. Тогда для приближения системы управления к оптимальному состоянию минимально необходимо повысить статус маркетинга в организации до уровня равного функционального подразделения. (рис. 9).

Рисунок 9. – Предполагаемое положение отдела маркетинга в организационной структуре предприятия.

Как видно из рисунка, для продвижения идеи маркетингового управления необходимо повысить статус его руководителя до директора по маркетингу. Такая организация получила название частично интегрированного маркетинга, что соответствует третьей степени развития маркетинга на предприятии.

Третий этап интеграции маркетинга с системой менеджмента предполагает его следующие взаимосвязи с важнейшими, функциональными областями предприятия (применительно к условиям ОАО “Тяжэкс”).

Во-первых, надо определиться с системой планирования производства. В настоящее время система планирования не адекватна внешним условиям организации, поэтому рационально разграничить функцию планирования на два уровня: стратегический и внутрипроизводственный. Внутрипроизводственный уровень планирования рационально оставить в компетенции ПЭО, который должен обеспечивать стратегический уровень планирования информацией о возможностях предприятия (рис. 10) с точки зрения формирования конкурентных преимуществ фирмы.