Совершенствование отбота и подбора персонала ( на примере ЗАО Банк Русский Стандарт)

 

Методы отбора и оценка	Действующая	Предлагаемая
Источники отбора	Основной: внешний - из других организаций	Основной: внутренний с использованием внутрикорпоративного конкурса
Критерии отбора	Формализованные - для всех специальностей	Разрабатываются специальная система  критериев для каждой специальности
Оценка профессиональных качеств	Основной:  -неструктурированное собеседование,  -вопросы заранее не готовятся,  -беседа проходит в свободной форме	Предусматривает испытание различными взаимодополняющими техниками и  методами.  Собеседование структурированное с заранее составленным вопросам, проводится по четко составленному плану с привлечением высококвалифицирован-ных консультантов-психологов

В основе предлагаемой системы отбора и оценки персонала лежат следующие  принципы, которые в действующей  системе отбора персонала в Русском Стандарте либо отсутствуют, либо недостаточно проработаны. Это: 
- обязательный внутрикорпоративный конкурс; 
- система критериев оценки должна специально разрабатываться в соответствии со спецификой его будущей деятельности, оценка должна производиться на основании данной системы (а не стандартного набора «профессионально важных качеств»), что позволит выявить и оценить действительно значимые параметры кандидатов; 
- испытание различными взаимодополняющими техниками и упражнениями; 
- оценка производиться не только работниками банка, но и специально приглашенными квалифицированными специалистами-психологами, что делает возможным учет сложно поддающихся описанию психологических факторов; 
- в специально созданных ситуациях моделируются ключевые моменты деятельности, что позволяет непосредственно наблюдать и оценивать уровень владения профессиональными навыками решения конкретных задач; 
- каждый участник оценки оценивается несколькими наблюдателями, и каждый наблюдатель оценивает нескольких участников, что позволяет минимизировать возможную необъективность и использовать перекрестные оценки для повышения уровня значимости результатов; 
- оценивается реальное поведение, а не гипотезы о его причинах, выявляться и описываться качественные характеристики, индивидуальные особенности оцениваемых в различных модельных ситуациях, что позволит оценивать не только актуальное состояние, но и прогнозировать успешность в профессиональной деятельности. [29,с.318] 
      Предлагаемая система отбора и оценки персонала несет в себе ряд потенциальных выгод, как для организации, так и для кандидатов. 
Преимущества предложенной усовершенствованной системы отбора и оценки персонала для банка видится в следующем: 
- валидная оценка индивидуального потенциала, не подверженная влиянию условий работы, оценок и склонностей начальства, или же различий исполняемых функций и занятий; 
- объективные процедуры, измеряющие всех участников по релевантным качествам или способностям с использованием эквивалентного стандарта. 
- возможность узнать индивидуальную мотивацию (потребности, ожидания, цели, интересы), используя стандартные процедуры вне привычного рабочего окружения; 
- возможность определить специфические сильные и слабые стороны каждого участника и использовать эту информацию для определения карьеры и развития; 
- формирование команды с высоким потенциалом; 
- подбор кадрового резерва из числа сотрудников, обладающих высоким трудовым потенциалом. 
Преимуществами для кандидатов являются: 
- равные возможности для демонстрации своего потенциала к продвижению; 
- лучшее понимание своих должностных обязанностей и необходимых для успеха качеств; 
- возможность выразить свои интересы, цели и ожидания в отношении карьеры в условиях, специально созданных для эффективного использования информации; 
- возможность узнать из обратной связи о своих индивидуальных сильных и слабых сторонах и общем потенциале для целей саморазвития; 
- возможность принимать решения о своих личных планах в области карьеры и жизненных целях на основе более обширной информации.

Для того, чтобы количественно оценить  влияние проектируемой системы  оценки персонала на показатели трудовой деятельности сотрудников ЗАО «Банк Русский Стандарт», а также на показатели эффективности данной организации необходимо решить две взаимосвязанные задачи.

Во-первых,необходимо оценить изменение эффективности (производительности) работы персонала, и если обнаружится, что она выросла  под влиянием разработки и внедрения  новой системы оценки персонала, то на базе этого сделать соответствующие  выводы.

Во-вторых,учитывая, что отдельные методы оценки персонала  для упрощения могут быть признаны взаимозаменяемыми в расчетной  модели (хотя в реальности они обладают различным эффектом), необходимо правильно оценить, какотражается на затратах ЗАО «Банк Русский Стандарт» построение новой системы оценки персонала.

Первая  задача решается с помощью определения  показателей производительности труда  сотрудников компании.

Вторая  задача базируется на данных, полученных в решении первой, и дополнительно  на данных о затратах на трудовые ресурсы  ЗАО «Банк Русский Стандарт». В такую денежную оценку издержек, непосредственно связанных с трудом работников ЗАО «Банк Русский Стандарт», должны входить не только суммы, непосредственно израсходованные на оплату труда в виде заработной платы, но и премии, бонусы, материальная помощь, начисления и внутренние штрафы, а также возможная (альтернативная) оценка нематериальных форм мотивации по результата оценки работника.

Исходя  из сказанного, факторная модель эффективности  системы оценки персонала может  быть построена на основе формулы 8.:

Y =Х1 * Х2 * Х3 * Х4, (8) где Y — зависимая переменная — общая сумма расходовна персонал ЗАО «Банк Русский Стандарт»

X1 — коэффициент увеличения затрат  в связи с планируемыми средствами  на развитие системы оценки  персонала ЗАО «Банк Русский Стандарт». Необходимо отметить, что так как значительная часть этих средств может иметь своим источником чистую прибыль, то следовательно, эта часть не включается в себестоимость ЗАО «Банк Русский Стандарт»;

Х2 — средние размеры фонда оплаты труда,приходящиеся на 1 работника ЗАО «Банк Русский Стандарт»;

Х3 —трудоемкость продукции и услуг  ЗАО «Банк Русский Стандарт»;

Х4 — суммарный объем выручки (нетто) от продаж в отчетный период времени.

Рассмотрим  возможности практического применения данной модели в ходе анализа эффективности  системы оценки работы персонала  ЗАО «Банк Русский Стандарт». Исходные данные для расчетов приведены в табл. 12

Таблица12

Данные  для анализа эффективности системы  оценки работы персонала ЗАО «Банк Русский Стандарт».

Номер строки	Показатель	Уровень показателя
		01.01.2010	01.01.2011 (прогноз)
1	Выручка (нетто) от продаж, тыс. руб.	29946	37174,9
2	Численность рабочих основной деятельности, чел.	320	340
3	Средняя трудоемкость единицы продукции, чел./тыс. руб. (стр. 2 : стр. 1)	0,011	0,009
4	Годовой фонд оплаты труда, тыс. руб.	19160,8	21430,6
5	Среднегодовая оплата труда 1 работника, тыс. руб.	59,9	63,0
6	Начисление премиальных, %	14%	16%

Используя приведенные в табл. 12 исходные и прогнозные данные, на основе формулы (3.1)имеем на 01.01.2011 г.:

1,14*59,9*0,011*29946 = 22493,8 тыс. руб. 

После разработки и внедрения системы  оценки персонала прогнозируемые затраты  на 01.01.2010 г. составят:

1,16*63,0*0,009*37174,9 = 24450,7 тыс. руб.

Под влиянием изменения всех включенных в исходную модель расчета эффективности  системы оценки персонала факторов общая величина непосредственных расходов на персонал ЗАО «Банк Русский Стандарт» увеличилась на:

24450,7- 22493,8 = 1956,9 тыс. руб.

Этот  общий прирост может быть следующим  образом распределен на величины,характеризующие  влияние изменений отдельных  факторов:

1.Влияние  изменения коэффициента премиальных  рабочим привело к росту общей  суммы расходов на труд на:

(1,16-1,14)*59,9*0,011*29946= 394,6 тыс. руб.

2.Влияние  роста средней годовой оплаты  труда одного работника привело  к росту общей суммы расходов  на труд:

1,14*(63,0-59,9)* 0,011*29946= 1164,1тыс. руб.

3.Влияние  роста эффективности труда в  результате совершенствования системы  оценки персонала привело к  снижению издержек:

1,14*59,9*(0,009-0,011)*29946= -4089,8 тыс.руб.

4. Влияние роста выручки (нетто)  от продаж привело к росту  издержек, связанных с работой  персонала, в их общей величине:

1,14*59,9*0,011*(37174,9-29946)= 4488 тыс.руб.

Сумма оценок факторных влияний совпадает  с общим изменением результативного  показателя — общей суммы затрат ЗАО «Банк Русский Стандарт» на персонал:

И_перс =1956,9 тыс. рублей

При этом эффект роста производительности труда персонала ЗАО «БАНК РУССКИЙ СТАНДАРТ», выраженный в увеличении выручки (нетто) от продаж, составит:

37174,9-29946 = 7228,9 тыс. руб. 

Т.е.чистый эффект влияния системы оценки персонала  на рост производительности труда работников ЗАО «Банк Русский Стандарт» равен:

Э = 7228,9-1956,9 = 5272 тыс. руб.

Проведенные расчеты показывают, что предложенная система оценки персонала холдинга ЗАО «Банк Русский Стандарт», направленная на повышение производительности труда, является эффективной, так как рассчитанный чистый эффект данного повышения составит 5272тыс. руб.

  Учитывая сказанное ранее, можно сделать вывод, что оценка работы персонала — это процесс определения эффективности деятельности сотрудников в ходе реализации задач организации, позволяющий получить информацию для принятия дальнейших управленческих решений.

Предлагаемая система позволит: 
- определить внутри организации стандарты деятельности и критерии оценки; 
- определить ценность сотрудников не только для подразделения, в которое отбирается сотрудник, но и для банка в целом; 
- обоснованно принимать управленческие решения, особенно связанные с управлением персонала; 
- выявить «болевые точки» в системе обора и оценки кандидатов, что позволит более тщательно подбирать высококвалифицированный персонал.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Отбор кадров – это процесс изучения профессиональных и деловых качеств  каждого претендента с целью  установления его пригодности для  выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности; оценка кандидатов из привлеченного  резерва на соответствие требованиям; выбор из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его специальности, квалификации, личных качеств и способностей характеру  деятельности, интересам организации  и его самого. 
         Сам процесс отбора, как правило, состоит из целой серии ступеней выбора (различных методов), где каждая последующая ступень отсеивает из общей группы до тех пор, пока не останется нужное количество претендентов. Отбор кадров осуществляется по принципу, какой из кандидатов наилучшим образом выполнит определённую работу. Для достижения этой цели в процессе отбора кадров предусмотрены соответствующие методы оценки определённых специфических аспектов, характеризующих кандидата. В большинстве случаев выбирают человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе.

        Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, основывается на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. 
Итак, важным шагом в процессе обеспечения банка человеческими ресурсами является отбор кандидатов, которые смогут результативно работать в Русском Стандарте. Поэтому разработка системы отбора и оценки персонала становится одной из важнейших составляющих общей системы управления банка. 
       В теоретической части работы рассмотрены особенности и технология отбора персонала. 
       В аналитической части рассмотрены вопросы, связанные с анализом системы отбора персонала Банка. Здесь же была рассмотрена краткая характеристика исследуемой компании, проведен анализ состояния и движения кадров, системы отбора и подбора персонала в банке. 
        По результатам анализа сделан вывод о том, что в Русском Стандарте уделяется большое внимание рациональному и эффективному отбору кадров. 
Однако, для наибольшей эффективности процесса поиска и успешной организации системы отбора кандидатов, на основе рассмотренных положений по найму персонала в Русском Стандарте, а также в связи с расширением сферы деятельности: 
- предложена усовершенствованная система отбора кандидатов персонала; 
- разработана технология личного собеседования с кандидатом. 
         Предложенная система позволяет сделать отбор персонала в банке более целевым и эффективным, что предоставляет банку дополнительные возможности для расширения и качественного улучшения клиентской базы, обеспечивающих представительность на рынке продаж банковских продуктов. 
         Практическая значимость основных положений и результатов работы заключается в том, что они могут быть использованы отделом кадров Русского Стандарта и его менеджментом в процессе текущего и стратегического управления персоналом. 
       Успешность предлагаемой системы отбора и оценки персонала возможна при соблюдении условий: 
- она должна являться составной частью управления персоналом; 
- она должна проводиться в соответствии с четко определенной методикой; 
- обязательное участие квалифицированного психолога-консультанта и руководителей. 
       Вывод о степени выполнения поставленных задач и достижения цели: 
       Внедрение предложенной системы отбора персонала позволит: 
1) более тщательно подбирать квалифицированный персонал; 
2) освоить новые, современные методы отбора и оценки персонала; 
3) глубже выявлять личные и профессиональные качества претендентов, их психологические характеристики, что, в конечном итоге, окажет влияние на: 
- результаты всей деятельности банка; 
- сформирует более сплоченный коллектив, что обеспечит более стабильную работу не только отдела, в который подбирается работник, но банка в целом; 
- повысит эффективность расходования средств за счет экономии их на обучении, в результате подбора уже профессионально-подготовленного персонала. 
      Подводя итоги, можно сказать, что задачи, поставленные в работе, выполнены, цель работы достигнута.