Совершенствование системы менеджмента на предприятии

     Основными недостатками такой структуры являются высокие требования к управленческому  персоналу, каждый руководитель должен являться специалистом в ряде областей. Руководитель перегружен информацией. Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний. 

1. Линейная  ОСУ

     Функциональная  структура основана на принципе специализации организационных подструктур по функциональным признакам (производство, НИОКР, маркетинг, снабжение и др., т.е. однородных видов деятельности). Специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию. Каждая специализированная функциональная подструктура подчиняется соответственно лицу Высшего руководства, ответственному за это направление деятельности.  Руководители не вмешиваются в дела друг друга, общий руководитель только координирует их действия. Функциональную структуру управления используют при большом количестве специализированных работ в организации. Она нацелена на постоянно повторяющиеся задачи, не требующие оперативного принятия решений. Функциональная структура оптимальна в фирмах, выпускающих ограниченную номенклатуру продукции и действующих в стабильных условиях. 

     Вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей узкой области и отвечающих за определенное направление, что позволяет оперативно принимать профессиональные управленческие решения в нестандартных ситуациях. Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации. Отсутствует дублирование линейных и функциональных взаимосвязей.

     Основной  недостаток это трудности в поддержании  постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами, так как нарушается принцип единоначалия, а так же появление тенденций чрезмерной централизации. В таких организациях длительная процедура принятия решения. Часто может отсутствовать обратная связь, которая информирует о ходе выполнения работы.

1.2 Функциональная ОСУ

Сегодня линейные и функциональные структуры применяются крайне редко.

     Линейно-функциональная организационная структура управления – ступенчатая иерархическая структура. При такой организационной структуре линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейно-функциональная структура управления состоит из линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу и специализированных обслуживающих функциональных подразделений. Линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов для принятия конкретных решений. Функциональные службы доводят свои решения до исполнителей либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо. Как правило, функциональные службы не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям. Роль и полномочия функциональных подразделений зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмы в целом.  Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; готовят варианты решения вопросов, связанных с руководством процессом производства; освобождают линейных руководителей от планирования, финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и т. д.   

     Чем крупнее фирма и сложнее ее управляющая система, тем больше ее функциональный аппарат. Линейно-функциональная структура управления обладает целым рядом преимуществ: быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим; стабильность полномочий и ответственности за персоналом; единство и четкость распорядительства; оперативное принятие и выполнение решений; личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности; профессиональное решение задач специалистами функциональных служб; освобождение линейных руководителей от функциональных вопросов. Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций. Посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом. В то же время выявились и существенные недостатки, среди которых в первую очередь отмечают следующие: невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса; закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам; медленную передачу и переработку информации из-за множества согласований; чрезмерную тенденцию к единоначалию. Линейно-функциональная структура  одна из самых распространенных в компаниях средней величины.   

1.3. Линейно-функциональная  ОСУ 

Линейно-штабная  ОСУ. Такой вид организационной структуры является развитием линейной ОСУ. Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые создаются при линейных руководителях. Штабы не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. Штабные структуры создаются в  случаях ликвидации последствий или предотвращение стихийных бедствий, аварий, катастроф, при освоении новой продукции, новой технологии, не традиционной для данного предприятия и для решения внезапно возникшей неординарной задачи, например, связанной с агрессивным поведением конкурентов на рынке и необходимостью разработки ответной реакции. Штабное подразделение может носить как временный, так и постоянный характер и выполнять консультационную роль при постановке и реализации конкретной проблемы, задачи. Дальнейшая судьба штабного органа может складываться по-разному, в зависимости от обстоятельств. Так, по окончании ликвидации последствий стихийного бедствия он распускается. При освоении же новой продукции штаб вместе с соответствующими структурами может выделиться в самостоятельное подразделение. Основными достоинствами линейно-штабной структуры являются эффективное использование производственного и управленческого потенциала для решения экстремальных задач и оперативность решений. А так же более глубокая проработка стратегических вопросов, некоторая разгрузка высших руководителей и возможность привлечения внешних консультантов и экспертов. Недостатки такой организационной структуры это, прежде всего нарушение принципа единоначалия и сложность согласования производственных заданий и программ штаба.

Вторая  группа ОСУ это адаптивные или органические структуры управления. Главное отличие такого типа организационных структур от иерархических ОСУ это отсутствие четких норм и правил. Такие организации постоянно готовы к проведению прогрессивных изменений. В отличие от бюрократического типа организационных структур, органический тип возник относительно недавно и своим появлением обязан предпринимателям, которым была необходима более высокая степень гибкости и адаптивности к быстро изменяющимся условиям окружающей среды. Эта модель призвана проводить в жизнь радикальные изменения и тем самым обеспечивать необходимую адаптивность. Такая организация руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые и больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не принимает все решения руководства. В исходном определении органического типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления. В этих организациях решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях, а правила работы формулируются в виде принципов, а не установок. Распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем. Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех.

     Реальный  переход к органическому типу структуры управления требует серьезной подготовительной работы. Прежде всего, компании принимают меры к расширению участия работающих в решении проблем организации (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т.п.), ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационные технологии, радикально пересматривают характер взаимоотношений с другими компаниями. В таких структурах присутствует широкое делегирование полномочий, указания начальства представляют собой скорее передачу информации и советы, а не приказы. Адаптивные организационные структуры быстро реагируют на изменение рынка, обеспечивают своевременный вывод на рынок новой востребованной в данный момент продукции. Существуют две разновидности структур такого типа, это:

     Проектное ОСУ может применяться в научно-исследовательских, экспериментальных или проектных организациях, созданных для решения какой-либо проблеме на временной основе. Под проектной ОСУ понимается временная структура, создаваемая для решения комплексной задачи. Необходимость ее применения вызвана тем, что руководитель не может уделять достаточно внимания отдельным проекта, поскольку он может быть загружен оперативной работой. Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе). В таких ОСУ осуществляется комплексный подход к решению проблемы, все усилия концентрируются на решении одной конкретной задачи, усиливается личная ответственность конкретного руководителя. Все это является преимуществами проектной структуры. Не смотря на все плюсы  формирование проектных групп не является устойчивым и лишает работника осознания своего места в организации, возникает возможность дублирования функций и сложность координирования. 

1.5 Проектная ОСУ 
 

     Матричная ОСУ представляет собой комбинацию двух видов направления руководства: вертикального и горизонтального.

     Такая схема имеет вид матрицы, состоящей из клеток. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производству, сбыту, снабжению. В соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) организуется управление отдельными программами (проектами, темами).

     При таких ОСУ необходимо четкое разделение полномочий между руководителями подразделений  и руководителями проектов. При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает с непосредственно не подчинёнными ему специалистами, которые подчинены линейным руководителям. Он в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

     Проблемы, возникающие при установлении приоритетов  заданий и распределении времени  работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы и затруднять достижение её долгосрочных целей. Для обеспечения координации работ в условиях матричной структуры управления центр управления программами призван увязывать выполнение управленческих процедур отдельными функциональными и линейными подразделениями. Матричные структуры управления открыли качественно новое направление в развитии наиболее активных и динамичных проблемно-целевых организационных форм управления, которые нацелены на подъём творческой инициативы руководителей и специалистов, выявление возможностей значительного повышения эффективности производства. Матричная структура, построена на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, - руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов. Переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, причем успех здесь в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и способны выступить в проектной группе в роли лидеров. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительны, что говорит об их эффективности, хотя система двойного подчинения вызывает немало проблем с управлением персоналом и его эффективным использованием.  Основополагающим принципом в матричном подходе к построению организационных структур управления является не совершенствование деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия в целях реализации того или иного проекта или эффективного решения определенной проблемы. Таким образом, главным принципом формирования матричной структуры является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений. Недостатки этой структуры это, прежде всего сложность для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура. Структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации. В связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам. Несвоевременно принимаются управленческие решения, характерно групповое принятие решений. В условиях матричной структуры затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления. Эта структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды