Совершенствование системы менеджмента на предприятии

5. Анализ  методов принятия решений, применяемых на предприятии.

 Принятие решений  является важной частью любой  управленческой деятельности. Образно говоря,  принятие решений можно назвать " центром ", вокруг  которого вращается жизнь организации. Принятие решения представляет собой сознательный выбор среди имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием организации. Таким образом, данный процесс включает в себя много различных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения - как выбор альтернативы. Процесс принятия решений лежит в основе планирования деятельности организации.

Организационное решение — это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель организационного решения — обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам.

    Организационные решения можно классифицировать на две группы:

    Запрограммированные решения - это результат реализации определенной последовательности шагов или действий. Как правило, число возможных альтернатив ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.

    Определив, каким должно быть решение, руководство  снижает вероятность ошибки. Этим также экономится время, поскольку подчиненным не приходится разрабатывать новую правильную процедуру всякий раз, когда возникает соответствующая ситуация. Руководство часто программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью.

Незапрограммированные решения. Решения этого типа требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения.

На практике немногие управленческие решения оказываются  запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде. Немногие запрограммированные решения настолько структурированы, что личная инициатива руководителя целиком исключается. И даже в ситуации самого сложного выбора методология принятия запрограммированных решений может быть полезна.

    Существует  несколько методов принятия решений. Хотя любое конкретное решение редко относится к какой-то одной категории, можно утверждать, что процесс принятия решений имеет интуитивный, основанный на суждениях или рациональный характер.

Интуитивные решения. Чисто интуитивное решение — это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор. С точки зрения статистики шансы на правильный выбор без какого-либо приложения логики или рассуждения невысоки.

Решения, основанные на суждениях— это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом.

Поскольку решение на основе суждения принимается  в голове управляющего, оно обладает таким значительным достоинством, как быстрота и дешевизна его принятия. Суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая в самом деле нова, поскольку у руководителя отсутствует опыт, на котором он мог бы основать логический выбор. Сюда следует отнести любую ситуацию, новую для организации. В сложной ситуации суждение может оказаться плохим, поскольку факторов, которые необходимо учесть, слишком много и человек не в состоянии их все охватить и сопоставить. Но руководитель может упустить новую альтернативу, которая должна была бы стать более эффективной, чем знакомые варианты выбора. Еще важнее, что руководитель, чрезмерно приверженный суждению и накопленному опыту, может сознательно или бессознательно избегать использования возможностей вторжения в новые области.

    Рациональные решения – решения, которое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса, который состоит из нескольких этапов.

    Первый  шаг на пути решения проблемы —  диагностика проблемы. Первая фаза в диагностировании сложной проблемы — осознание и установление сложностей и затруднений. Это помогает определить проблему в общем виде. Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю информацию.

    Далее следует сформулировать ограничения  и критерии принятия решения. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решении. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы — такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы.

    Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Это неадекватность средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт, неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам; потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой; исключительно острая конкуренция; законы и этические соображения. Как правило, для крупной организации существует меньше ограничений, чем для мелкой или одолеваемой множеством трудностей.

В дополнение к идентификации ограничений, руководителю необходимо определить стандарты или критерии принятия решения по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений.

    Следующий этап — формулирование набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. Следует позаботиться о том, чтобы был учтен достаточно широкий спектр возможных решений. После формулирования альтернатив следует оценить их. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия. Любая альтернатива сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами. При оценке возможных решений руководитель пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем. Будущее всегда неопределенно. Множество факторов, включая изменение внешнего окружения и невозможность реализации решения, может помешать воплощению намеченного. Поэтому важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями. Бели последствия какого-то решения благоприятны, но шанс его реализации невелик, оно может оказаться менее желательным вариантом выбора. Руководитель включает вероятность в оценку, принимая во внимание степень неопределенности или риска.

    Если  проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, то есть принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Альтернативы могут выбираться несколькими способами. Например, учет прошлого опыта, эксперимент или исследование и анализ. Хороший предыдущий анализ альтернатив позволяет резко сузить рамки предстоящего выбора.

    Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Шансы на эффективную реализацию значительно возрастают, когда причастные к этому люди внесли в решение свою лепту и искренне верят в то, что делают. Поэтому хороший способ завоевать признание решения состоит в привлечении других людей к процессу его принятия. Тем не менее бывают ситуации, когда руководитель вынужден принимать решение, не консультируясь с другими. Участие работников в принятии решений, подобно любому другому методу управления, будет эффективным далеко не в каждой ситуации.

    Еще одной фазой, входящей в процесс  принятия управленческого решения  и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь — т.е. поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения — позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба. Оценка решения руководством выполняется прежде всего с помощью функции контроля.

     В принятии управленческих решений  принимает участие весь руководящий состав ООО «Новый офис»: директор, финансовый директор и коммерческий директор. Решение принимается большинством голосов. 

6.   Характеристика информационно-управляющей системы и документооборота на предприятии.

   В процессе хозяйственной деятельности предприятию приходится иметь дело с множеством различных документов. Порядок их обработки и движения на предприятии с момента создания или получения до сдачи в архив, как правило, регламентируется графиком документооборота, утвержденным приказом руководителя предприятия.

     Документооборот – движение документов  на предприятии с момента их  создания или получения до  завершающего исполнения или  отправки. Ответственность за соблюдение  графика документооборота, качественное  заполнение (составление) документов, достоверность сведений содержащихся в них, несут лица, подписавшие документ. Контроль за соблюдением исполнителями графика документооборота по предприятию осуществляет главный бухгалтер. Документированная информация составляют основу управления, его эффективность в значительной степени базируются на производстве и потреблении информации. В современном обществе информация стала полноценным ресурсом производства, качество информации определяет качество управления. В современных условиях для повышения эффективности управления необходимо уделять достаточное внимание совершенствованию работы с документами, так как всякое управленческое решение всегда базируется на информации, на служебном документе. От того, насколько профессионально ведется документация, зависит успех управленческой деятельности в целом.

   Под объемом документооборота Компании понимается количество документов, полученных и созданных Компанией за определенный период времени. Показатели объема документооборота используются для определения технологической оснащенности процессов работы с документами, а также для анализа различных аспектов управленческой деятельности.  

В документационном обеспечении предприятия можно  выделить три группы документов:

       - внутренние

       - поступающие (входящие)

       - отправляемые (исходящие)

Каждая  из этих групп имеет свои особенности  обработки и прохождения. Порядок  составления и согласования внутренних документов не имеет существенных отличий  от составления исходящих документов и включает те же операции, за исключением отправки адресату. Регистрация (фиксирование факта создания или получения документов, путем присвоения им порядкового номера и записи сведений о них) может производиться для всех групп документов, но, прежде всего для входящих. Многие предприятия не ведут регистрацию внутренних документов. Проблемы управления можно исследовать посредством изучения документов. Всякое управление связано с движением информации, которая фиксируется в документах. Для исследователя это богатый материал. Только необходимо обработать его по заранее составленной схеме. Эффективность исследования по документам зависит от состава документов, их содержания, формы и информационной классификации. К сожалению, очень часто бывает, что для получения наиболее ценных или даже просто надежных результатов исследования не хватает информации, потому что система документации не предусматривает использование ее в целях исследования. В тех фирмах, где исследованию управления уделяется серьезное внимание, и исследование проводится регулярно, систему информационного обеспечения управления ориентируют не только на решение текущих проблем, но и на исследование управления. Это выражается в разработке соответствующих форм фиксирования информации, регулировании ее объемов, структуры, сохранении по потребностям проведения исследования.

   Анализируя документооборот ООО «Новый офис», была выявлена тенденция к его росту. Стабильное увеличение объема документооборота связано, прежде всего, с увеличением роста объема продаж и с расширением рынка сбыта.

   Наиболее распространенной входящей корреспонденцией являются документы по вопросам делового сотрудничества.

   Исходящие документы - это официальные документы, отправляемые из учреждения. Исходящие документы, создающиеся в процессе деятельности Компании, оформляются на бланках и имеют установленный состав и порядок расположения реквизитов.

   Внутренние  документы Компании по формам и назначению можно разделить на 3 группы: