Совершенствование системы менеджмента на предприятии

1.6 Матричная ОСУ 
 
 

• Дивизиональная  структура управления. В результате диверсификации производства многие предприятия перестраивают свою организационную структуру, образуя отделы, ориентирующиеся на производство определённой продукции, на потребителя или на регион. Дивизиональная ОСУ основана на выделении крупных автономных подразделений (дивизионов) с предоставлениям этим подразделениям самостоятельности и переносом ответственности за получение прибыли. Она предполагает создание в структуре фирмы самостоятельных хозяйственных подразделений – производственных отделений, ориентированных на производство и сбыт конкретных видов продуктов, на конкретного потребителя или на регион. Функциональные службы подразделений одновременно поддерживают тесные контакты с соответствующими центральными службами, получая от них указания по всем вопросам проведения единой политики и координации деятельности в рамках фирмы в целом. Производственное отделение само осуществляет не только финансовый, но и оперативный контроль. Этот контроль часто осуществляется путём совместных и переплетающихся директоратов и дополняется поездками руководителя производственного отделения на конкретные дочерние предприятия. В некоторых компаниях для более эффективного оперативного контроля деятельности заграничных дочерних компаний в производственном отделении создаются региональные управления или отделы. Дивизиональную организационную структуру управления предпочитают применять крупные компании, хотя она имеет свои специфические особенности практически у каждой компании. Такая структура обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями, обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия. Позволяет компании уделять конкретному продукту, потребителю или региону столько же внимания, как небольшая местная компания. Но часто не совпадают интересы самостоятельных подразделений и общие интересы корпорации, возникают конфликты между отделениями. Так же увеличиваются затраты на управленческий аппарат, так как происходит дублирование функций. Все это является серьезными недостатками данной структуры управления.

1.7 Дивизиональная ОСУ 
 
 
 
 

    Организационная система ООО «Новый офис» представлена на рисунке :

1.8 Организационная  структура ООО «Новый офис»

     Сегодня штат сотрудников составляет 10 человек, которые осуществляют свою деятельность на основании трудового договора и подчиняются правилам внутреннего  трудового распорядка. На сотрудников предприятия возложены обязанности в соответствии с должностными инструкциями, которые определяют круг обязанностей каждого сотрудника. Возглавляет ООО «Новый офис» директор. Коммерческий директор занимается координации деятельности работы магазина. В его обязанности входит управление магазином через заведующих магазином и складом. Заведующие магазином и складом занимаются текущими вопросами деятельности своих структурных подразделений. Помимо этого, в обязанности коммерческого директора входит отслеживание изменения тенденций на рынке, поиск новых товаров, пользующихся повышенным спросом, а также отслеживание действий конкурентов. Данные функции, как известно, выполняют отделы маркетинга, существующие на более крупных предприятиях, однако за неимением такового они возложены частично на весь руководящий персонал и на коммерческого директора в большей степени.

        Финансовая служба (бухгалтерия) во главе с главным бухгалтером занимается финансовыми вопросами деятельности предприятия, в том числе и составлением текущих финансовых планов. В подчинении главного бухгалтера находятся один бухгалтер.

     Менеджер  занимается поиском клиентов и заключением  с ними договоров поставки, продаж и т.д. У него в подчинении находится  помощник, который распечатывает  договоры, занимается поиском информации и связью с клиентами. Таким образом, ООО «Новый офис» содержит функциональные подразделения и линейные связи, что свидетельствует о том, что организационная система построена по линейно-функциональному типу.

    Организационная структура ООО «Новый офис» соответствует ее целям и задачам, что говорит об эффективности работы управления фирмой в плане организации, но, как и всякая другая линейно-функциональная система имеет ряд недостатков:

• Негибкая структура организации;
• Четко определенные задачи для всех структурных подразделений;
• Содержанием коммуникаций являются распоряжения, инструкции и решения, принятые руководством организации;
• Невосприимчивость к изменениям.

 Существенным упущением руководства является отсутствие отдела маркетинга, просто необходимого в рыночных условиях, особенно для организаций, желающих расширять масштабы своей деятельности. 

3. Анализ  общих и конкретных функций управления на предприятии (в  подразделении)

Функции управления – это относительно самостоятельные, однородные, специализированные и обособленные виды управленческой деятельности, необходимые для реализации целей систем управления.

Выделяют  две группы функций:

Основные  функции менеджмента не связаны  с особой специализацией объекта  управления и характерны для всех ступеней управления. Они являются составными частями любого процесса управления вне зависимости от особенностей той или иной организации. Выделяют пять общих функций управления:

  Планирование представляет собой наиболее существенную из всех функций, это базовая функция менеджмента. Именно с планов начинается деятельность любой организации. Планирование находит отражение во всех функциях менеджмента, логически предшествует им. Планирование - процесс определения целей и приоритетных направлений развития организации, а так же программы действий по их достижению.

Планирование  применяется к важным решениям, определяющим дальнейшее развитие фирмы. Его сущность проявляется в конкретизации целей развития фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период: определение хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации, выявление материальных трудовых и финансовых ресурсов для решения поставленных задач. Планирование дает возможность заблаговременно учесть внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития фирмы, предприятия или др. структурного подразделения. Оно предполагает обоснованный выбор целей, определение политики, разработку мер и мероприятий, выбор методов достижения целей.

В зависимости  от направленности и характера рассматриваемых  задач различают три вида планирования: стратегическое или перспективное; среднесрочное и тактическое  или текущее.

Стратегическое  планирование ориентировано на продолжительное существование предприятия и охватывает срок 10-20 лет. Оно предусматривает разработку общих целей фирмы на перспективу, определяет программу развития, содержание и последовательность осуществления мероприятий по достижению поставленных целей с учетом средств и обеспечения необходимыми ресурсами. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными.

Стратегическое  планирование осуществляется в виде:

- долгосрочных планов: где показатели прошлого периода воплощаются в программы действий, бюджеты, планы прибылей с определением отклонений фактических показателей от запланированных показателей.

- стратегических планов: показатели развития фирмы на будущий период разрабатываются с учетом научного обоснования проблем, с которыми может столкнуться фирма. Здесь перспективы и цели связаны между собой для выработки стратегии. Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.

Некоторые организации могут достичь определенного  уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха. Организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в других функция управления.

Тактическое планирование чаще всего составляется на 5 лет, т.к. именно этот срок более всего соответствует периоду обновления производства и ассортимента продукции. В этих планах формулируются основные задачи на установленный период, например производственная стратегия фирмы в целом и каждого подразделения; стратегия сбыта; финансовая стратегия; кадровая политика; определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материального снабжения с учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства.

Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития. План обычно содержит количественные показатели, в том числе и в отношении распределения ресурсов. В нем приводятся детальные сведения в разбивке по продуктам, данные о капиталовложениях и источниках финансирования. Он разрабатывается в производственных подразделениях. Таким образом, тактическое планирование определяет промежуточные цели и задачи на пути достижения стратегических целей.

Текущее (оперативное) планирование обычно осуществляется на год.  Планы представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами. Детально разрабатываются средства и способы решения задач, использования ресурсов, внедрения новых технологий.

Текущее планирование осуществляется путем  детальной разработки  оперативных планов для фирмы и её подразделений, программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению. Основными звеньями текущего плана являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами.

Важной  функцией управления является функция  организации, которая заключается  в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования. Это процесс объединения людей и средств для достижения поставленных организацией целей. Поскольку концепция организации состоит в сведении всех специалистов фирмы, задача состоит в том, чтобы определить миссию, роль, ответственность, подотчетность для каждого из них. Процесс организации структурирует работу и формирует подразделения исходя из размера предприятия, ее целей, технологии и персонала.

Для того чтобы предприятие было эффективно управляемым, чтобы было обеспечено достижение целей с помощью людей, входящих в ее состав, и выделенных ресурсов, оно должна быть эффективно организованной.

Начинается  организация работ со структурирования всей системы организации: выделения основных ее элементов и определения взаимосвязей между ними. Структура организации должна обеспечивать выполнение работ, предусмотренных в плане, распределение обязанностей между ее членами, рациональное использование ресурсов, выделенных для их выполнения.

В основе хорошей организации работ, с  одной стороны, делегирование руководством заданий и полномочий по выполнению запланированных работ подчиненным, а с другой — ответственное выполнение полученных заданий и эффективное использование полномочий подчиненными. На стадии организации формируется организационная структура, налаживается взаимодействие ее элементов, создаются условия для формирования производственного, торгового и других процессов.

Следующая функция управления это координация. Эта функция призвана обеспечивать согласованность и взаимосвязь между элементами системы управления организацией, бесперебойность и непрерывность процесса управления, поддерживать и совершенствовать установленный режим работы производственного механизма. При помощи этой функции решаются задачи, связанные с разделением труда в аппарате управления и упорядочением  системы производства в случае отклонения от заданных параметров. Главная задача координации – достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей и обмена информацией между ними. Деятельность по координации осуществляется посредством совещаний, контактов между руководителями, сотрудниками, проведения согласования планов и графиков, внесения в них корректив, увязки работы исполнителей и т.д.