Совершенствование системы мотивации трудовой деятельности молодого специалиста организации (на примере ОАО "Золото Якутии")

 

В ОАО «Золото Якутии» применяются следующие виды надбавок:

Процентная  надбавка за непрерывный стаж. За непрерывный  стаж установлена надбавка в размере 30%. Начисление производится на фактический  заработок, полученный работником в  данном месяце.

3) система премирования

Для персонала  устанавливаются следующие показатели премирования по результатам работы за месяц:

за выполнение плана продаж товаров;

за достижение плана продаж услуг.

4) система материальной помощи  и единовременные денежные поощрения

Материальная  помощь сотрудникам ОАО «Золото Якутии» оказывается в следующих случаях:

смерти  родных по крови или браку;

смерти  сотрудника (материальная помощь выплачивается  родственникам сотрудника);

несчастный  случай.

Материальная  помощь рассчитывается с учетом личного  вклада сотрудника, добросовестного  отношения к исполнению своих  обязанностей, стажа работы в организации  и при наличии соответствующих  документов (справки из больницы, свидетельства  о смерти), заявления с визой  начальника структурного подразделения.

Размер  материальной помощи сотрудникам выплачивается  в размере одного оклада сотрудника или одной тарифной ставки, при  несчастном случае сумма определяется индивидуально директором филиала.

Единовременные  денежные поощрения работникам в  виде денежных поощрений к юбилейным  датам. Размер денежного вознаграждения зависит от стажа работы в организации, но не более 15000 рублей.

Материальная  помощь и денежное вознаграждение выплачивается  при наличии денежных средств  в организации. Затраты на выплату  материальной помощи и денежного  вознаграждения относятся за счет прибыли.

5) система социальных льготы  и компенсаций.

Предоставляется свободное время с сохранением  средней заработной платы в следующих  случаях:

вступление  в брак - 3 дня;

рождение  ребенка - 3 дня;

на похороны близких родственников - 3 дня;

для возобновления  учебного года родителям, имеющим детей  младшего школьного возраста (1-4 классы) - 1 день.

Так, в  общем виде, система мотивирующих факторов ОАО «Золото Якутии» представлена в таблице 2.3.2.

 

 

 

 

Таблица 2.3.2.

Характеристика системы  мотивации ОАО «Золото Якутии»

 

Мотивирующий  фактор	Повод	Размер
1	2	3
Система коэффициентов трудового участия	Коэффициент трудового участия применяется к распределению сдельного приработка. Размер КТУ устанавливается ежемесячно по результатам работы за отработанный месяц на основе данных журнала ежедневного учета трудового участия каждого работника	Распределение сдельного  приработка  устанавливается  в размере  до 50%.
Система доплат	1 Доплата за выполнение обязанностей  временно отсутствующего работника 2 Доплата  за работу с вредными и тяжелыми  условиями труда (работа с химикатами). 3 Доплата  за работу в вечерние часы (с  18: 00 до 22: 00).	1 До 50% тарифной ставки  (оклада) отсутствующего  работника 2 В размере  от 8 - 12% тарифной  ставки или сдельной расценки 3 В размере  40% часовой  тарифной  ставки (оклада) за  фактическое  время работы
Система премирования	За  перевыполнение плановых показателей	До 35% тарифной ставки в месяц
Система материальной помощи и единовременные денежные поощрения	- смерти родных по крови или  браку; смерти  сотрудника (материальная помощь выплачивается родственникам сотрудника); несчастный  случай.	Размер  денежного вознаграждения зависит  от стажа работы в организации, но не более 15000 рублей:
Система социальных льготы и компенсаций	- вступление в брак - 3 дня; рождение  ребенка - 3 дня; на похороны близких родственников - 3 дня; для возобновления  учебного года родителям, имеющим детей младшего  школьного возраста (1-4 классы) - 1 день	-

В заключение данного подраздела можно сделать  следующий вывод:

Существующая  система мотивации ОАО «Золото Якутии» основана в основном на материальных стимулах и мотивах. Моральное стимулирование практически не применяется. Руководство предпочитает воздействовать на мотивацию сотрудников путем денежного вознаграждения.

2.4 Оценка эффективности  существующей системы мотивации

 

С целью  оценки эффективности существующей системы мотивации проанализируем факторы, характеризующие степень  удовлетворенности работой сотрудников  ОАО «Золото Якутии», используя модель Ф. Герцберга. Для этого нами был проведен опрос работников ОАО «Золото Якутии».

В ходе исследования использовалась анкета (анонимная), вопросы  которой были направлены на изучение социально-психологического климата, проблем мотивации и стимулирования труда сотрудников, приоритетов  мотивации, удовлетворенность работой.

В результате проведенного исследования было установлено, что социально-психологический климат в данном коллективе напряженный, неблагоприятный. Зреет недовольство, которое накапливается  и периодически выплескивается друг на друга. Нет доверия между сотрудниками. На вопрос: "Все ли члены вашего коллектива отличаются честностью и  порядочностью?" больше 80% ответили "нет" или "затрудняюсь ответить".

Практически все сотрудники недовольны:

несправедливостью установления оклада по должности;

несправедливостью процентной надбавки за сложность и  качество работы;

низкой  величиной надбавки;

несправедливостью морального поощрения.

Характер  взаимоотношений с руководителями во многом формирует внутриорганизационное  поведение персонала. Одним из аспектов этих взаимоотношений является учет руководителем мнения своих подчиненных  при организации процесса их работы. Опрос показал, что при организации  работы сотрудников предприятия  руководители не считаются с их мнением  и оставляют за собой единоличное  право решать, каким образом должен организовываться рабочий процесс  персонала. Такие ситуации не способствуют высокой трудовой активности персонала, так как в данном случае сотрудники выступают не более чем исполнители, что нравится далеко не всем людям.

Большинство людей предпочитают самостоятельно организовывать свой трудовой процесс  в соответствии с особенностями  своих внутренних мотивировок, физическими  и психологическими особенностями  личности. Руководители же полагают, что  учет особенностей каждого работника  при организации рабочего процесса будет занимать слишком долгое время, и компромисс, устраивающий всех участников трудового процесса, вряд ли будет  достигнут.

Результаты  обработки анкет представлены в  таблице 2.4.1.

 

 

 

 

Таблица 2.4.1.

Обработка результатов  анкеты

Вопрос	Да	Нет	Затрудняюсь ответить
Все ли члены Вашего коллектива отличаются честностью и порядочностью?	19,9	75	5,1
Довольны  ли Вы:
Справедливостью установления оклада	1,3	96,3	2,4
Справедливостью процентной надбавки за сложность и  качество работы	3,1	95,4	1,5
Справедливостью морального поощрения	1,5	97	1,5
Вы  бы хотели работать:
На  комиссионной основе	58,4	-	-
На  окладе	41,6	-	-
Считается ли руководитель с Вашим мнением  в процессе работы?	10,3	85,7	4
Предпочитаете ли Вы самостоятельно организовывать свой рабочий процесс?	67,4	29	3,6

Согласно  данных таблицы, 96,3% опрошенных не довольны справедливостью установленного оклада, 97% - недовольны справедливостью морального поощрения. Более половины опрошенных (58,4%) предпочли бы работать на комиссионной основе, при этом 67,4% хотели бы самостоятельно организовывать свой рабочий процесс.

Факторы, вызывающие недовольство и готовность сменить место работы представлены в таблице 2.4.2.

Таблица 2.4.2.

Факторы, вызывающие недовольство и готовность сменить место работы

Вопрос	Да	Нет	Затрудняюсь ответить
Отсутствие  справедливой оценки и признания  результатов деятельности со стороны  руководства	65,8	31	3,2
невнимание  или формальное отношение со стороны  руководства организации и подразделения  к личным и профессиональным проблемам  сотрудника	60	35,8	4,2
отсутствие  положительных эмоциональных связей и взаимопомощи между сотрудниками	28,6	67,4	4
конфликты в коллективе, отсутствие взаимопонимания  с коллегами	17,5	74,6	7,9
авторитаризм  руководства, управление без учета  мнения сотрудников	14,3	79	6,7
содержание  деятельности, не вызывающее интереса	14,3	79,9	5,8

Основным  фактором, вызывающим недовольство и  готовность сменить место работы является отсутствие справедливой оценки и признание результатов деятельности со стороны руководства (65,8%) и невнимательность и формальное отношение со стороны  руководства (60%).28,6% в качестве таких  факторы указали на отсутствие положительных  эмоциональных связей и взаимопонимания  между сотрудниками.

Факторы, влияющие на готовность предать интересы организации представлены в таблице 2.4.3.

Таблица 2.4.3.

Факторы, влияющие на готовность предать интересы организации

Вопрос	Да	Нет	Затрудняюсь ответить
обиды, несправедливое отношение со стороны  руководства выделяют как фактор, влияющий на формирование у сотрудников  готовности предать интересы организации	83,3	9,6	7,1
личность  или имидж руководителя, вызывающие у сотрудников личную антипатию	57,1	37,7	5,2
низкая  сплоченность коллектива, процветание  позиции "каждый сам за себя"	40,5	55,1	4,4
отсутствие  проявлений заботы о сотрудниках  со стороны руководства	28,6	68,2	3,2
неоптимальный уровень загруженности сотрудника работой	19	76,3	4,7

Так, основными  факторами, которые могут способствовать преданию интересов организации  являются обиды и несправедливое отношение со стороны руководства (83,3%), и также личность и имидж  руководителя (57,1%). Помимо этого, сотрудники отмечают низкую сплоченность коллектива (40,5%) и отсутствие проявлений заботы о сотрудниках со стороны руководства (28,6%).

Гигиенические и мотивационные факторы, оказывающие  влияние на степень удовлетворенности  работой сотрудников предприятия  представлены на рисунках.

Таким образом, выявлен ряд факторов, которые  влияют на снижение лояльности персонала  по таким ключевым аспектам, как  готовность продолжать деятельность в  организации и преданность ее интересам. Очевидно, что многие из них связаны с ведущими ценностями организации и стилем руководства. Особо следует выделить такой  фактор, как несправедливость отношения  к сотруднику со стороны руководства, который, согласно результатам исследования, имеет ключевое значение в формировании нелояльности к организации. Именно нелояльность к организации вызывает текучесть кадров, которая на данном предприятии очень велика.

Особо следует  выделить такой фактор, как несправедливость отношения к сотруднику со стороны  руководства, который, согласно результатам  исследования, имеет ключевое значение в формировании нелояльности к организации.

Кроме того, к проблемам, связанным с низкой мотивацией персонала, также можно  отнести:

недостаточное внимание к учебе и стажировке;

нежелание работников повышать свою квалификацию за свой счет;

сбои  в организационном процессе (неравномерный  поток клиентов, поломка оборудования и пр.).

На основе произведенного исследования недостатков  системы мотивации работников ОАО «Золото Якутии» можно сделать вывод, что система мотивации персонала на предприятии нуждается в совершенствовании.

Таким образом, из гигиенических факторов наибольшее влияние на степень удовлетворенности  работой оказывает заработная плата (28%), наименьшее - степень непосредственного  контроля над работой (13%).

3. Проект улучшения  мотивации труда работников ОАО «Золото Якутии»

3.1 Разработка  плана мероприятий по улучшению  мотивации труда работников

 

Предлагаемые  мероприятия по совершенствованию  системы мотивации труда представлены в таблице 3.1.1.

Таблица 3.1.1.

Мероприятия по совершенствованию  системы мотивации труда работников ОАО «Золото Якутии»

 

Мероприятие	Объекты, на которых направлено мероприятие	Ответственный за проведение
1	2	3
1 этап: Совершенствование системы материального стимулирования труда (заработную плату, доплату и премии)	Мастера	Руководитель  ОАО «Золото Якутии»
2 этап: Разработка  мероприятий с акцентом на усиление мотивационных факторов в области: труда; режима  труда и отдыха; обеспечения занятости и переподготовки кадров; улучшения условий труда развитие  социальной сферы и предоставление льгот.	Мастера, администратор, продавец	Руководитель  ОАО «Золото Якутии»
3 этап: Изменение стиля и методов руководства  руководителя с целью повышения  лояльности персонала.	Руководители	Руководитель  ОАО «Золото Якутии»

 

Как видно  из таблицы 3.1,1. мероприятия по совершенствованию системы мотивации труда работников исследуемой фирмы будут реализованы в три этапа. Ответственность за проведение назначенных мероприятий будет возлагаться на руководителя ОАО «Золото Якутии».