Совершенствование системы подбора и отбора персонала

     Профессиограмма может быть теоретической, основанной на нормативных документах (инструкциях, положениях и т.п.), и эмпирической, составленной путем изучения реальной группы лиц. Она готовится совместно  линейным руководителем и специалистом по персоналу на основе должностной  инструкции и представляет собой  набор квалификационных характеристик (общее и специальное образование, стаж, профессиональные навыки). Ее слабым местом как инструмента отбора кандидатов является сосредоточенность на формальных, анкетных данных.

     При отборе персонала принято руководствоваться  следующими принципами⁷:

     ориентация  на сильные, а не на слабые стороны  человека и поиск не идеальных  кандидатов, которых в природе  не существует, а наиболее подходящих для данной должности. Отбор прекращается, если несколько человек не удовлетворяют предъявленным требованиям, так как, скорее всего эти требования завышены, и их необходимо пересмотреть;

     обеспечение соответствия индивидуальных качеств  претендента требованиям, предъявляемым  содержанием работы (образование, стаж, опыт, а в ряде случаев пол, возраст, здоровье, психологическое состояние);

     ориентация  на наиболее квалифицированные кадры, но не более высокой квалификации, чем это требует рабочее место.

     Основными критериями отбора считаются: образование, опыт, деловые качества, профессионализм, физические характеристики, тип личности кандидата, его потенциальные возможности.

     По  степени пригодности кандидатов делятся на три группы: непригодные, условно пригодные и относительно пригодные к дальнейшей деятельности (относительно - потому, что все необходимые  качества нельзя точно определить).

     Степень разновидности ключевых качеств  оценивается следующим образом: абсолютно негативная, улучшаемая и  позитивная. При негативной оценке хотя бы по одному из качеств кандидата  на работу лучше не принимать.

     При управлении персоналом, на стадии отбора происходит процесс, с помощью которого органы власти выбирают из ряда кандидатов одного или нескольких людей, наиболее подходящих по имеющимся критериям  на вакантное место. При этом обеспечивается удовлетворённость самих работников и возможность полного раскрытия  и использования их возможностей. Каждый приём работника на государственную  и муниципальную службу влечёт за собой большие затраты, ошибки при  приёме увеличиваются многократно.

     Чтобы программа отбора была действенной, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии формируются  так, чтобы они всесторонне характеризовали  работника: образование, опыт, медицинские  и личные характеристики (табл.1). “Эталонные” уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих в органах власти сотрудников, хорошо справляющимися со своими обязанностями. Отбор может быть невозможным, если список требований к работнику будет слишком велик. 

     Таблица 1

     Критерии  отбора персонала

 

     Работа  кадровой службы будет тем успешнее, чем яснее её сотрудники представляют себе конкретную цель работы по подбору  и отбору персонала. Например, когда  ставится задача просто привлечь новые  кадры для работы в органах  власти, применяются одни методы. В  этом случае кадровая служба руководствуется  критериями, которые разрабатываются  лицами, принимающими решение. Для подбора и отбора персонала на определённую и специфическую должность кадровая служба использует аналитические оценки кандидатов, учитывающие характеристики работы и требования к человеку, её выполняющему, независимо от характера деятельности. В применении аналитических методов отбора персонала на ту или иную должность акцент делается на основных показателях поведения, что облегчает процесс принятия решений.

     Существуют  следующий порядок отбора персонала⁸:

     1. Предварительная отборочная беседа.

     Эта работа проводится по-разному в различных  органах власти. Для некоторых  видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили непосредственно  в отдел кадров или на место  работы. В этих случаях беседу проводит специалист по персоналу или линейный руководитель. При этом выясняются только лишь самые общие данные о  кандидате (например, образование, внешний  вид, определяющие личностные качества). Уже после этого удачливые  заявители проходят следующие стадии отбора. Беседа может проходить и  по телефону, если прибытие кандидата  затруднено (например, он живёт в  другом городе). В этом случае, перед  беседой органы власти получают заявление  о желании работать здесь и  письмо. Письма, посылаемые вместе с  заявлением о работе, должны быть напечатаны на хорошей бумаге, быть не более  одной страницы и включать в себя следующие пункты (в порядке убывания значимости):

     какую должность Вы хотели бы занимать;

     ваши  специфические цели работы на данном месте;

     конечные  цели Вашей карьеры;

     причина, по которой Вы ищете работу;

     указание  на то, что Вам хорошо известно то место, куда Вы желаете быть направлены.

     Наиболее  важными пунктами, на которые обычно обращают внимание при предварительной  отборочной беседе являются: профилирующее  направление в учебном заведении, оконченные учебные заведения, цель поступления на работу, время пребывания на предыдущих местах работы, желаемая зарплата, цель карьеры, ограничения  по здоровью, общее состояние здоровья, оценки в университете, военная служба, членство в органах власти, ближайшая  возможная дата выхода на работу.

     2. Заполнение бланка заявления  и автобиографической анкеты.

     3. Беседа по найму.

     Собеседования или беседа по найму до сих пор  являются наиболее широко применяемым  методом отбора персонала. Принимая на работу новых сотрудников, органы власти располагает обычно лишь документальными  данными о нём. В этом случае важное значение приобретает беседа представителей органов власти с претендентом. Даже работников неуправленческого состава  редко принимают на работу хотя бы без одного собеседования. Его лучше  всего проводить будущему непосредственному  управляющему претендующего на должность  работника.

     Отбор руководителя высокого ранга может  потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев. Собеседование  предназначено для выяснения  некоторых деловых качеств кандидата  и личного знакомства с ним. Прежде всего, должно быть выяснено знание специалистом того дела, за которое он берётся. Конкретное содержание проверки на знание дела определяется описанием (квалификацией) рабочего места. Проверяется, насколько претендент понимает предстоящую работу (функции, технологии), знает технические средства, которыми ему предстоит пользоваться.

     Считается, что в ходе подготовки предварительного собеседования необходимо выяснить следующие основные вопросы:

     1. Какие личные качества кандидата  (знания, опыт, установки) требуются  для выполнения той или иной  работы.

     2. С помощью каких вопросов, задаваемых  всем без исключения кандидатам, можно извлечь необходимую информацию  и сузить до предела круг  последних.

     3. Кто должен быть привлечен  в качестве интервьюеров - один  человек или несколько - и в  какой форме проводить собеседование. 

     Собеседование при приёме на работу делится обычно на три основные части: вступительную, основную и заключительную. Вступительная  часть составляет около 15% времени  для создания атмосферы взаимопонимания. Опрос обычно начинается с темы, интересующей обе стороны. При этом нужно стараться ободрять опрашиваемого, избегать отрицательных оценок и  критических замечаний, как можно  больше проявлять дружелюбие и интерес  к личности кандидата.

     Цель  собеседования - личное общение с  кандидатом. Оценка его способности  вести беседу, уточнение фактов биографии, определение жизненных ценностей  кандидата, мотивации трудовой деятельности. Уточнение, соответствует ли уровень  развития компетенций имеющейся  должности. Ответы на вопросы кандидата. Заполнение внутренней анкеты кандидатом, получение информации для оценки в претенденте качеств, требуемых  для данной должности и принятия решения.

     Исследования  выявили целый ряд проблем, снижающих  эффективность собеседований как  инструмента отбора персонала. Есть у проводящих интервью и такая  тенденция, как оценка более благоприятно тех кандидатов внешний вид, социальное положение и манеры которых в  большей мере напоминают их собственные. В результате такого метода отбора как собеседование удаётся довольно определённо выявить фактический  уровень профессиональной подготовки претендента и соответствие его  предстоящей работе.

     Редко бывает, чтобы претендент на должность  полностью её соответствовал, поэтому  собеседование также имеет целью  выявить степень несоответствия. Если степень несоответствия такова, что претендента можно подучить на месте, то тогда он может быть принят на работу. В этом случае важно, что управляющий видит, какие он берёт на себя обязательства по этому доучиванию нового работника.

     Не  все собеседования заканчиваются  положительным решением. Проведённые  социологами опросы менеджеров по персоналу  показали, что наиболее частые причины  отказа в приёме на работу по итогам собеседования были следующие:

     1. Плохой внешний вид.

     2. Агрессивная манера поведения,  комплекс превосходства, властность.

     3. Неспособность ясно выражать  свои мысли, недостатки речи, плохая  дикция, грамматические ошибки.

     4. Отсутствие личных планов служебной  карьеры и четких целей, пассивность  и индифферентность, незрелость.

     5. Неуверенность в себе и неуравновешенность, нервозность, неловкость.

     6. Нежелание начинать работу с  младших должностей, намерение получить  сразу слишком много.

     7. Чрезмерное внимание к денежному  вознаграждению, заинтересованность  только в получении материальных  благ.

     8. Скрытость, уклончивость, увиливание  от прямого ответа, неискренность.

     9. Плохие отзывы об организациях, в которых кандидат работал  раньше, и об их руководителях.

     10. Бестактность, невежливость.

     11. Непонимание общепринятых правил.