Совершенствование системы управления на среднем предприятии

Потребности могут быть самыми различными. Условно их можно разбить на три  группы:

• физиологические
• психологические
• социальные

Вторая стадия – поиск путей устранения потребности. Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможность устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять.

Третья стадия – определение целей (направления) действия.

Человек фиксирует, что и какими средствами он должен делать, чего добиваться, что получить для того, чтобы устранить  потребность. На данной стадии происходит увязка четырех моментов:

• что я должен получить, чтобы устранить потребность;
• что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;
• в какой мере я могу добиться того, чего желаю;
• насколько то, что я могу получить, может устранить потребность

Четвертая стадия – осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые в конечном счете должны предоставить возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка целей.

Пятая стадия – получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать  для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действия дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.

Шестая стадия – устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, что вызывает устранение потребности, ослабление или усиление мотивации деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению  потребности.

Знание логики процесса совершенствования системы управления не дает существенных преимуществ в управлении этим процессом. Можно указать на несколько факторов, которые усложняют и делают неясным процесс практического развертывания системы управления.

Важным фактором является не очевидность  мотивов. Действительно, наиболее значимыми мотивами труда для работника, как правило, являются материальные — к сожалению, всегда ограниченные возможностями организации. При этом талант управленца заключается в умении побудить подчиненных работать максимально эффективно, используя все разнообразие мотивационных воздействий. При этом потребности сотрудников обязательно должны соотноситься с имеющимися у организации ресурсами. Не имея возможности поднимать уровень заработной платы, руководитель может мотивировать сотрудника удобным режимом труда, что вполне может компенсировать сотруднику некоторые недостатки материального стимулирования и отвечать его насущным потребностям даже больше, чем сами деньги. Знание предпочтений работников позволяет целенаправленно управлять процессом профессиональной адаптации специалистов, прогнозировать профессиональную направленность поведения и рационально распоряжаться человеческими ресурсами.

Нельзя, однако, умалять значение прямого  экономического стимулирования, без  наличия которого невозможно говорить о действительности какого-либо другого  вида мотивации. Система денежных выплат должна обеспечить персоналу желаемый уровень дохода, зависеть от трудового вклада, регулировать спрос и предложение рабочей силы по предприятиям, отраслям экономики, регионам и отвечать таким принципам, как: справедливость распределения, недопущение дискриминации, дифференцированный подход, своевременность выплаты.

Не отменяя, а дополняя прямую, косвенная  экономическая мотивация включает мотивацию свободным временем в  таких ее формах, как: предоставление отгулов, сокращенный рабочий день, возможность надомной работы; скользящий или гибкий рабочий график, позволяющий работнику дополнительно трудиться на другом месте.

Не требуя больших финансовых вложений со стороны организации, гибкий режим  рабочего времени и надомная работа (телеработа) обладают при этом большой  мотивирующей силой. Это достигается путем установления баланса между работой и личной жизнью сотрудника. Телеработа предполагает возможность трудиться дома, в транспорте в момент передвижения, в разных общественных учреждениях, а не в каком-то одном конкретном месте, которым чаще всего является офис. Работа становится задачей, которая решается, а не местом, куда приходят.

Гибкие режимы рабочего времени  являются формой организации рабочего времени, при которой для отдельных  работников или коллективов в  определенных пределах допускается  саморегулирование обшей продолжительности рабочего дня, рабочей недели, рабочего года при обязательном соблюдении общей нормы рабочего времени. К гибким режимам рабочего времени закон относит: гибкий рабочий год, сжатую рабочую неделю, гибкие графики рабочего времени.

 Можно предполагать, догадываться  по поводу того, какие мотивы  действуют, но в явном виде  их «вычленить» невозможно.

Следующим важным фактором является изменчивость мотивационного процесса. Характер мотивационного процесса зависит  от того, какие потребности инициируют его. Однако сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, зачастую противореча друг другу либо же, наоборот, усиливая действие отдельных потребностей – при этом составляющие этого взаимодействия могут меняться во времени, изменяя направленность и характер действия мотивов, поэтому даже при самом глубоком знании мотивационной структуры человека, мотивов его действия могут возникать непредвиденные изменения в поведении человека и непредвиденная реакция с его стороны на мотивирующие воздействия.

 

 

1.4 Методы  совершенствования системы управления и способы ее улучшения.

 

Самым  первым и наиболее распространенным методом был метод наказания  и поощрения, так называемая политика «кнута и пряника». Этот метод использовался для достижения желаемых результатов и просуществовал довольно долго в условиях административно-командной системы. Постепенно он трансформировался в систему административных и экономических санкций и стимулов. Такой метод был эффективен при повторяющихся рутинных операциях, незначительной содержательной части работы, невозможности поменять место работы (по разным причинам), а также в условиях бригадных и коллективных подрядов, где действовали регламентированные надбавки и удержания.

С повышением роли человеческого фактора появились психологические методы мотивации. В основе этих методов лежит утверждение, что основным модифицирующим фактором являются не только материальные стимулы, но и нематериальные мотивы, такие, как самоуважение, признание со стороны  окружающих членов коллектива, моральное удовлетворение работой и гордость своей фирмой. Такие методы мотивации базируются на изучении потребностей человека, т.е. осознанного ощущения недостатка в чем-либо.

Существуют различные  способы мотивации, из которых назовем следующие:

• Нормативная мотивация – побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т.п.;
• Принудительная мотивация, основывающаяся на использовании власти и угрозе ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований;
• Стимулирование – воздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства с помощью благ – стимулов, побуждающих работника к определенному поведению.

Первые два способа  мотивации являются прямыми, ибо  предполагают непосредственное воздействие  на человека, третий способ – стимулирование –косвенный, поскольку в его основе лежит воздействие внешних факторов – стимулов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.4 Способы улучшения системы управления

 

Глава II. Совершенствование системы управления персонала литейного цеха №1.

2.1. История развития литейного цеха №1.

 

Литейное производство Заволжского  Моторного под непрекращающимся воздействием требований рынка, экономических условий и свобод, достигло стадии перерождения в самостоятельную структуру – ООО «Литейный завод «РосАЛит».

 

Свободный выбор: будущее  есть только у лучших/ прерогатива  сильных

ООО «Литейный завод  «РосАЛит» было зарегистрировано 1 июля 2005 года. Возникший как самостоятельная структура на технической, материальной и кадровой базе Литейного производства ЗМЗ, «РосАЛит» стал естественным продолжением эволюции Литейного производства ЗМЗ.

Но теперь, вместе с самостоятельностью, большей ответственностью за выпускаемую продукцию и отношения с многолетними партнерами «РосАЛит» обрел новую степень свободы. Поиск новых партнеров и заключение новых контрактов теперь ведется с учетом заинтересованности производителей разных отраслей промышленности в алюминиевом литье. Увеличение технических мощностей, применение современных технологий, многолетний опыт литейного производства - движущая сила для выхода предприятия за пределы автомобилестроения, расширения ассортиментного ряда выпускаемой продукции и количества деловых контрактов.

 

Свободная форма: специализация  «РосАЛита»

Специализация производства – алюминиевое  литье методами литья в кокиль и под низким давлением с применением  песчаных стержней, изготовленных методом ХТС и по горячей оснастке, а также литья под высоким давлением. Используемые в производственном процессе современные технологии вкупе с импортным и отечественным оборудованием позволяют специалистам «РосАЛита» изготавливать практически не ограниченное число видов алюминиевых отливок под любой заказ.

 

С помощью современных систем САD/CAE (UNIGRAPHICS NX, AUTOCAD, LVMFlow) осуществляется моделирование форм отливок. Создание 3-мерных моделей отливок с литниково-питающей системой и моделирование литейных процессов в пакете программ LVMFlow способствуют выбору оптимального варианта литейной технологии, позволяют реально сократить сроки подготовки производства новых изделий.

 

Большую часть литья предприятие  производит для отечественного машиностроения: автомобильные 4-х и 8 -ми цилиндровые блоки, головки цилиндров (в т.ч. 16-ти клапанные), трубы впускные, корпусы водяных и масляных насосов, картеры сцепления, автомобильные поршни, крышки клапанов, цепи и распредшестерен.

Современное отечественное и зарубежное оборудование позволяет выпускать более 300 наименований отливок развесом от 0,03 до 47,5 кг, в том числе блоки цилиндров 4-х и 8-ми цилиндровых двигателей, 8-ми и 16-ти клапанные головки цилиндров, трубы впускные поршни, изделия различной степени сложности.

 

Изготовление деталей крупных  форм и нестандартных размеров стали  возможны, благодаря совершенствованию  технологии литья под давлением. Эксклюзивный продукт «РосАЛита» и  его успех - это ступени эскалатора, колеса для грузовых автомобилей  фирмы MAN (Германия).

 

В производстве задействованы как  станки собственного производства (например, карусельно-кокильные машины в первом литейном), так и импортное современное  оборудование, необходимое при производстве методом литья под давлением.

 

Литье под давлением: в производстве стали использовать новые технические процессы - дегазацию сплавов инертным газом, финишную дробеметную обработку отливок, автоматизированные комплексы литья под давлением с усилием запирания 400, 630, 1000, 1600, 3000 тонн.

Характеристика производства:

• автоматизированные заливочные комплексы
• возможность выпуска продукции до 25’000 тонн в год
• усилие запирания машин литья под давлением от 200 тнс до 3’000 тнс
• развес выпускаемой продукции от 0,04 кг до 35 кг
• финишная дробеметная обработка

 

Продукция:

Ступень эскалатора

Крышка распредшестерен

Картер сцепления

Картер коробки передач

Крышки раздаточной коробки

Крышка клапанов

Крышка генератора

Картер коробки передач

 

Литье в кокиль

Характеристика производства:

• высокий уровень механизации
• возможность выпуска продукции до 23 500 тонн в год
• развес выпускаемой продукции от 1 кг до 45 кг
• финишная дробеметная обработка