Совершенствование системы управления персоналом на примере МУП «Водоканал»

     Стратегический  уровень предприятия формирует  систему управления персоналом, соответствующую  целям и задачам развития предприятия, инициирующий изменения по её совершенствованию, осуществляющий контроль за её функционированием (подбор и адаптация персонала, организационное развитие, формирования резерва руководителей, мотивация и стимулирование персонала).

     В современных системах управления персоналом обязательно присутствуют следующие  процессы: отбор и наем персонала; адаптация персонала; мотивация и стимулирования персонала; оценка персонала; отбор и наем персонала.

     На  исследуемом предприятии МУП  «Водоканал» используют как внешние  источники найма, так и внутренние. Но больший упор делается  на внутренние источники. Как уже отмечалось, перед администрацией предприятия в связи с реорганизационными изменениями, поставлена задача на постепенное сокращение численности работников. Поэтому администрация предприятия обходится без нового отбора. На естественно высвобождаемые места (уход на пенсию, увольнение) переводят работников с сокращаемых должностей, стажируют, обучают их. Это намного выгодней, чем создавать целый отдел по отбору и найму персонала. Так как стоимость отбора определяется стоимостью рабочего времени сотрудников, задействованных в отборе, стоимостью внешних ресурсов, а также величиной потерь от отсутствия сотрудника на рабочем месте.

     Для работ требующих небольших временных  затрат или небольшой объем, администрация  широко использует внутреннее совмещение.

     Внешними  источниками являются случайные  претенденты, самостоятельно обращающиеся по поводу работы, которые заносятся  в картотеку, а также выпускники институтов и университетов.

     До  принятия решения о приеме на работу кандидат проходит следующие этапы отбора:

• предварительная беседа с непосредственным руководителем и начальником службы;
• заполнение бланка заявления;
• проверка послужного списка;
• обязательный медицинский осмотр;
• принятие решения.

     Адаптация персонала на предприятии МУП  «Водоканал» проводится в форме наставничества. При поступлении на работу, или переводе на другое место проводится обязательная для всех стажировка на рабочем месте. Приказом назначается ответственный за стажировку, который получает доплату в размере 25% от должностного оклада стажируемого.

     Обычно  ее продолжительность – около  двух недель, для молодых специалистов по решению начальника стажировка может  быть продолжительней.

     Во  время стажировки новичка знакомят с руководящими документами, должностной  инструкцией, с инструкциями по резервированию оборудования, по действиям в особых случаях, с требованиями охраны труда, техники безопасности, противопожарной безопасности, с эксплуатационно-технической документацией оборудования, которое предстоит обслуживать.

     По  окончании стажировки комиссией оцениваются знания стажера, полученные в период стажировки, и оформляется приказ на допуск к самостоятельной работе.

     Ответственным за стажировку, выступающим в роли наставника, назначается обычно руководитель объекта. Это делается для того, чтобы исключить формальный подход к наставничеству. Ведь руководитель несет ответственность за действия подчиненных, и в его интересах подготовить хорошего специалиста Наставник дает новичку задания, контролирует его работу и обеспечивает поддержку и обратную связь. Своим примером он показывает, каким образом вести себя в коллективе в соответствии с установленными стандартами работы и требованиями организации.

     На  предприятии наставничество очень  эффективно, так как подкреплено  документально (наставник работает обязательно по плану, утвержденному начальником службы, имеет инструкции, документы, необходимую нормативную литературу).

     Такая форма адаптации полезна для  трех сторон: для организации, для  обучаемого, для наставника. Плюсы  такой формы адаптации для обучаемого заключаются в следующем:

• помощь и поддержка в течение всего процесса стажировки;
• лучшее понимание всесторонней деятельности организации;
• развитие личных качеств (уверенности в себе, самоуважение, особенно по мере повышения профессионального уровня и способностей);
• развитие навыков и умений за счет усвоения чужого опыта;
• ускорение развития карьеры (быстрая адаптация и вхождение в профессию стимулирует развитие карьеры);
• уменьшение вероятности конфликтов (наставник помогает вникнуть в тонкости работы и отношения в коллективе);
• снижение психологического напряжения (появляется чувство защищенности).

     Приобретения  наставника:

• активное участие в развитии своей команды;
• повышение авторитета и статуса в команде;
• рост личной удовлетворенности за счет успешного выполнения функций;
• личное саморазвитие (получение новых знаний, навыков и умений в процессе выполнения своих функций).

Приобретения  организации:

• более подготовленные кадры;
• повышение культурного уровня организации;
• более эффективная подготовка руководящих кадров;
• формирование положительного отношения к обучению;
• уменьшение времени, необходимого для адаптации нового сотрудника.

     Таким образом, в МУП «Водоканал»  эффективно проводится адаптация работника  на предприятии. За короткое время он осваивает оборудование, руководящую документацию. Инструкции описывают алгоритмы действий в нестандартных ситуациях (отключение электроэнергии, чрезвычайные происшествия) и всегда, согласно требованию руководящих документов, находятся на рабочем месте. Все это позволяет работнику быстро влиться в производственный процесс.

     Любая мотивационная система должна обеспечивать достаточно высокий уровень оплаты и достаточно высокий уровень  жизни работника и членов его  семьи. Все положения о материально-денежном стимулировании должны быть закреплены в официальном документе.

     На  предприятии правовым актом, регулирующим трудовые, социально-экономические  и профессиональные отношения между  работниками и работодателем  является «Коллективный договор», который  затрагивает все аспекты стимулирования работников, как материального, так и нематериального.

     Материальные  методы стимулирования. Для усиления материальной заинтересованности работников в выполнении установленных заданий, повышении эффективности производства, системой оплаты труда предусматривается стимулирования повышения квалификации, увеличения объемов и качества продукции (работ); стимулирование специальных направлений хозяйственной деятельности, введено дополнительное материальное стимулирование работников.

     Работникам  предприятия  предоставляются:

• дополнительные отпуска за вредные условия труда и ненормированное рабочее время до 14 календарных дней;
• дополнительные отпуска сроком на 3 календарных дня в связи с рождением ребенка, похороны близких родственников, вступление в брак, провод детей в армию;
• один оплачиваемый день -1 сентября (женщинам или одиноким мужчинам, имеющим детей до 10 лет;

     Предприятие выплачивает:

• материальную помощь в связи со смертью близких и оказывает помощь в организации похорон;
• материальную помощь на проведение платных медицинских услуг, не входящих в перечень страховой медицины;
• ежемесячное пособие для женщин, ушедших в отпуск по беременности и родам с 12 недель в размере среднемесячной заработной платы, до ухода в отпуск по беременности и родам;
• льготный срок назначения пенсии по вредности.

     Материально – денежное стимулирование:

• премирование и поздравление к празднику 9 мая (участников ВОВ), 23 февраля, 8 марта, новогодние праздники, приобретение детских подарков.
• работа с уволенными пенсионерами (поздравление, премирование).

     Нематериальное  стимулирование работников МУП «Водоканал»:

• предоставляется возможность повышения квалификации;
• рабочие места достаточно оснащены, однако значительная часть помещений нуждается в ремонте и модернизации;
• страхование работников от случаев травматизма на производстве, профессиональных заболеваний.
• доска почета: «Ими гордится коллектив» (выбирается достойный работник 1 раз в год).

     На  предприятии «Водоканал» проводят тестирование  для оценки профессиональных, деловых и личных качеств претендента по результатам решения заранее подготовленных задач — тестов. Тест  составляют таким образом, чтобы он позволял измерять или оценивать именно данные параметры, которые признаны важными или обязательными для занятия того или иного рабочего места или должности, так как для торгового работника  нужны определенные деловые и личностные качества (коммуникабельность, оперативность, мобильность и т.п.), которые также  тестируются.

     Наряду  с анкетированием, собеседованием и  тестированием менеджер по управлению персоналом может  попытаться навести справки о кандидате, обратившись в организацию, где он раньше работал. Это иногда позволяет дополнить информацию или оценить правильность изложенных в резюме сведений.

     Кроме этого, можно принять на работу сотрудников с испытательным сроком, составляющим от одного до шести месяцев. Испытательный срок также можно рассматривать как метод отбора персонала, позволяющий оценить кандидата непосредственно на рабочем месте, в процессе выполнения конкретных трудовых функций и должностных обязанностей.

     При оценке мотивационной системы персонала  не достаточно перечислить методы стимулирования, необходимо знать, как они работают. В этом может помочь персонал предприятия. Отделом кадров разработана небольшая анкета (Приложение 3) «Анкета, удовлетворены ли вы работой», на вопросы которой легко и быстро ответить, а главное она покажет, насколько действенна система стимулирования на данном предприятии.

     В связи с удаленностью объектов всех работников охватить не удалось, на вопросы  анкеты согласились ответить 100 человек (это 15% от общей численности персонала), из них 61 мужчина, 39 женщин.

     В анкетировании участвовали работники  следующих объектов: отдел кадров, общий отдел, очистительные сооружения ОС, ПТО, Отдел сбыта, инженеры и некоторые  руководители. В анкетировании были охвачены все категории персонала от рабочих до руководителей (таблица 2.6).

       Таблица 2.6

     Состав  персонала, участвовавшего в анкетировании

     Анализ  удовлетворенности существующей системой оплаты труда и системой премирования показал, что системой оплаты труда работники предприятия не удовлетворены (100% опрошенных), существующая система оплаты учитывает квалификацию работников и условия труда (вредность, режим работы, продленный ресурс оборудования), но основным фактором роста заработной платы на предприятии является не рост эффективности производства, а темпы инфляции, так как рост происходит только за счет увеличения прожиточного минимума по Российской Федерации. Положение о премировании хоть и предусматривает выплату премий, но конкретно не оговаривает, ни сроков, ни размер премии. Половина опрошенных высказала неудовлетворение условиями труда (комфорт, ремонт помещений, оснастка рабочих мест).

     Опрос респондентов показал, что удовлетворенность работой на предприятии в целом высокая, не многие хотели бы сменить место работы, неудовлетворенность в основном высказывали молодые сотрудники с высшим образованием, и это закономерно, ведь на предприятии не ведется планирование карьеры.