Совершенствование управления предприятием в условиях глобализации

     Общий менеджмент

Высший уровень управ-ления

Стратегический менеджмент

 

 

 

Управление 

 

перс оналом

Прои з вод с тв енный

 

мене джмент

Маркетинговый менеджмент

Управление  по целям

Управление  по результатам

Управление на основе учета потребностей

Средний уровень управ-ления

Финансовый менеджмент

Управление на основе систематических проверок и распоряжений

Эккаутинг

Инновационный менеджмент

Управление, опирающееся на активизацию деятельности

Управление основанное на искусственном интеллекте

Низший уровень управ-ления

Технологический менеджмент

 

 

Рисунок 1.2 – Взаимосвязь видов, формы и уровней менеджмента

 

Основным  звеном менеджмента, который определяет вид деятельности организации является производственный менеджмент, который также определяют как операционный менеджмент.

Центральным звеном производственного менеджмента  является предприятие. Главная цель и задача предприятия — производить  продукцию, товары, оказывать услуги и т.д. Отсюда следует, что в основе управления предприятием лежит управление производственным процессом независимо от того, производятся в организации товары или услуги, знания или информация.

«Производственный менеджмент раскрывает суть преобразований в организации и в управлении производством, осуществляемых в переходный период к рыночной экономике, обобщает опыт зарубежных стран. Он формирует систему знаний о рыночном механизме и поведении предпринимателя в рыночных ситуациях, об устройстве предприятий разных организационно-правовых форм, методах выбора выверенных хозяйственных решений для достижения коммерческих целей» [17; с. 98].

Функционирование производства обеспечивается получением исходных материалов и реализацией выпущенной продукции [31; c. 88]. Поэтому появляется необходимость управлять снабжением и сбытом, для чего на предприятии работают службы логистики.

Предприятие должно выпускать продукцию определенного качества в соответствии со стандартами, принятыми нормами, с соблюдением требований по техническим условиям, что в свою очередь требует управления технологическими процессами.

Управление  качеством — это совокупность методов и видов деятельности оперативного характера, применяемых для обеспечения необходимого качества продукции [34; с. 14].

В руководстве предприятием важно  управление всеми факторами производства и всеми видами используемых ресурсов, однако, ведущее место принадлежит управлению персоналом.

Управление  персоналом — целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики, закономерностей, принципов и методов управления персоналом [30; с. 24].

К началу XXI в. динамичное развитие того или иного индустриального государства  стало зависеть не столько от общего высокого научно-технического уровня промышленности, сколько от уровня овладения тремя направлениями, в которых сконцентрированы достижения многих областей науки и техники: 1) развития компьютерных технологий; 2) совершенствования средств связи; 3) автоматизации конторско-управленческой деятельности.

Таким образом, главная особенность  современного этапа развития производства состоит в том, что впервые  предпринимаются попытки полностью  исключить исчерпавший себя относительно интенсивности физический труд человека, и расширяется применение более  гибких и практически неограниченных для интенсификации форм труда и  широких возможностей современных ЭВМ.

Решение проблемы дальнейшей интенсификации производства на прямую связано с повышением его эффективности и обеспечением конкурентоспособности продукции, в основе чего лежат инновации, т.е. постоянное улучшение, модернизация и замена продукции новой, рационализация производства и управления [10; c. 424].

Достижение  эффективности производства осуществляется при росте производительности технологического оборудования и широкой его автоматизации. Эффективным средством реализации указанных целей является широкое  применение гибких производственных систем (ГПС) и комплексов, управляемых ЭВМ и работающих по принципу гибко переналаживаемых технологий.

Для современных способов автоматизации производства характерен высокий уровень начальных капиталовложений. Так, в зарубежной практике ГПС для большей части разработок начальные капиталовложения составляют 2 — 20 млн дол. США. Стоимость наиболее распространенных промышленных роботов составляет от 40 до 100 тыс. дол. США.

В этом отношении показателен пример японской фирмы «Jamazaki», создавшей ГПС механообработки, в результате внедрения которой число станков уменьшилось с 68 до 18. Занимаемая оборудованием площадь сократилась в 3 раза, число работников уменьшилось с 215 до 12 человек, а технологическое время обработки сократилось в среднем с 85 до 1,5 дней. Однако, несмотря на стремительное улучшение показателей, за два года из 18 млн дол. США затрат окупилось только 6,9 млн дол. США. Это свидетельствует о том, что обоснованием капиталовложений на создание ГПС должны быть соображения стратегического характера, вытекающие из комплексного анализа эффективности ГПС, анализ экономической эффективности ГПС является одной из центральных проблем, решаемых при создании гибкого производства [16; с. 229-230].

Традиционные иерархические и  бюрократические формы организации и управления во многих случаях не отвечают возросшим требованиям к современным предприятиям относительно их способности к быстрым изменениям и модернизации.

Автоматизация производства и соответствующие  формы производственного менеджмента  потребовали от крупных организаций  кардинального изменения структуры  управления.

В странах с переходной экономикой для развития производственного  менеджмента на базе ГПС, для решения проблемы обеспечения аппаратной и программной совместимости отдельных автоматизированных линий перспективным является создание эффективной государственной системы стандартизации и сертификации продукции, которая позволяет: создать современную информационную базу для принятия перспективных и текущих решений в области научно-технической и маркетинговой политики, структурной перестройки и т.п.

1.2 Внедрение стратегического подхода к управлению

Термин  «стратегия» (от греч. stratos – войско, ago – веду) имеет военное происхождение. Первоначально под стратегией понималось искусство ведения войны. Поскольку войны являлись (и, к сожалению, являются и по сей день) наиболее важными событиями в жизни людей, народов, стран, понятие «стратегический» в значении «важнейший», «определяющий» перешло в состав терминологии управления в целом.

Соответственно  термином «стратегические решения, потенциал» обозначаются решения, которые  имеют кардинальное значение для  функционирования бизнеса и влекут за собой (при условии их реализации) долговременные и неотвратимые последствия. Таким образом, в качестве отличительного признака стратегичности решений используются две характеристики – необратимость и долгосрочность последствий. Это означает, что реализация стратегических решений меняет потенциал предприятия, и возврат к предыдущему состоянию объекта управления если и возможен, то требует больших затрат времени, ресурсов или усилий. Очевидно, решения такого рода принимаются рано или поздно на любом предприятии, даже там, где не используется само понятие стратегии. Руководители такого предприятия, подобно мольеровскому герою, сами не подозревая того, говорят на языке «стратегической прозы». Недостаток такой ситуации в том, что, не отличая стратегические решения от тактических и оперативных, руководители предприятия не уделяют подготовке и анализу стратегических решений того внимания, которого они заслуживают [6,c.45].

Для стратегического потенциала характерно, что принятие осуществляется путем  выбора из дискретного множества  известных заранее вариантов. В  практике работы предприятий к таким  решениям традиционно относились планы  серьезных реконструкций, расширения или ликвидации производств, коренное изменение профиля или специализации  предприятия. В последние годы в  связи с процессами приватизации к стратегическим прибавились решения по виду и принадлежности прав собственности на имущество и продукцию самого предприятия. Таким образом, стратегические решения существовали всегда, хотя необходимость их подготовки и принятия на уровне предприятия в условиях централизованного управления была ограниченной.

Какие же решения относятся к стратегическим? Для ответа на этот вопрос можно следующим образом классифицировать процессы, из которых складывается деятельность предприятия. Разнообразные технико-экономические, финансовые, социальные и другие процессы, протекающие на предприятии, можно разделить на три группы:

- процессы  использования имеющегося потенциала  для производства продукции, выполнения  работ и оказания услуг («производство»);

- процессы  создания, наращивания и модернизации  потенциала предприятия («воспроизводство»);

- процессы, обеспечивающие создание и развитие  самой воспроизводственной базы  предприятия («воспроизводство воспроизводства»).

Теперь  определим более точно понятие  стратегии предприятия. Существует три подхода к его определению. Первый основан на структуризации целевого пространства (сферы) предприятия –  представлениях тех или иных лиц, заинтересованных в деятельности предприятия, о желательном состоянии, результатах  и эволюции предприятия. В числе этих лиц могут быть представители менеджмента, работники, акционеры, инвесторы, покупатели продукции, поставщики и т.д.. В зависимости от степени детальности или, наоборот, обобщенности этих представлений в целевом пространстве различаются пять уровней описания: миссия, стратегия, цели, задачи и действия (последний элемент является как бы пограничным между целевой и поведенческой сферой).

Миссия (деловое кредо, «философия») предприятия  – совокупность общих установок  и принципов, определяющих предназначение и роль предприятия в обществе, взаимоотношения с другими социально-экономическими субъектами.

Стратегия – совокупность взаимосвязанных  решений, определяющих приоритетные направления  ресурсов и усилий предприятия по реализации его миссии.

Цели  – описание конечных и промежуточных  состояний предприятия в ходе реализации стратегии.

Задачи  – конкретизация целей предприятия  применительно к различным направлениям его деятельности.

Действия  – мероприятия, с помощью которых  реализуются поставленные задачи.

Миссия  предприятия (бизнеса) обычно представляет собой достаточно лаконичную и вместе с тем весьма емкую формулировку, как бы вбирающую в себя представления  предприятия (бизнесмена) об окружающей среде, собственных возможностях и  притязаниях и предназначении предприятия (бизнеса). Пример миссии компании «Мацусита электрик продактс компани»: «Быть хорошим членом промышленного сообщества; улучшать социальную жизнь людей; производить в изобилии дешевые, «как вода», электробытовые приборы». Понятно, что для формулировки миссии компании необходимо учесть и переработать значительный объем информации как о внешней, так и о внутренней среде фирмы, в том числе о степени стабильности политической среды, ориентации государства на поддержку развития промышленности; о налоговых режимах; о динамике уровня трансакционных издержек в отрасли и др..

Существенно, что при таком подходе стратегический потенциал рассматривается как  органическое единство целей и средств  их реализации.

Отметим, что цели вынесены на более низкий уровень обобщения, поскольку формулировка цели должна обладать достаточной степенью конкретности, для того чтобы можно  было говорить о степени реализации той или иной цели. В частности, для этого желательно, чтобы описание цели включало в себя некоторые значения показателей, измеряемых в более  или менее содержательных шкалах – количественной, разностной или  шкале отношений.

Исходя  из этих посылок, цепочка типовых  элементов целевой сферы выглядит так: «миссия – стратегия –  цели – задачи».

Второй  подход к определению понятия  стратегии основан на синтезе  стратегии на базе отдельных стратегических решений. Именно стратегия определяется как целостная совокупность взаимоувязанных стратегических решений, достаточная для описания ключевых направлений деятельности предприятия. Связь стратегии с миссией здесь не подчеркивается, а основное внимание уделяется полноте и непротиворечивости системы стратегических решений.

Наконец, третий подход представлен различными комбинированными вариантами.

В конечном итоге при любом подходе, реализованном с достаточной  последовательностью, содержание стратегии  должно быть одним и тем же. Достоинства  первого подхода связаны с  априорной «встроенностью» стратегии в систему целевого пространства, достоинства второго – в более тесной связи стратегии с реализующими ее решениями.

Сущность  стратегического подхода к управлению предприятием заключается в стратегическом образе мышления менеджерского корпуса  в процессе планирования и реализации предпринимательской деятельности. Стратегический образ мышления распространяется на определение и анализ рынка  и других факторов окружающей (внешней) среды с целью их оценки и прогноза. Он распространяется также на реализацию функций управления при достижении желаемого результата.