Стимулирование персонала

 Неэффективная или несправедливая система вознаграждения может вызвать у работников неудовлетворенность как размерами, так и способами определения и распределения доходов, что в конечном итоге может повлечь за собой снижение продуктивности труда, качества продукции, нарушение трудовой дисциплины и т.п.

К организационному стимулированию относятся кадровые перестановки и ротация. Интересно, что практически любая кадровая перестановка, связанная с повышением для "переставляемого" (в его собственных глазах, а не объективно!) его профессионального или должностного статуса, дает позитивный эффект

9

Творческое стимулирование и развитие рационализаторства – стимулирование, основанное на обеспечении потребностей работников в самореализации, самосовершенствовании, самовыражении (повышение квалификации, командировки). Возможности самореализации зависят от уровня образования, профессиональной подготовки работников, от их творческого потенциала. Стимулом здесь выступает процесс труда, в содержании которого имеются творческие элементы. Творческие стимулы предполагают условия свободного выбора работником способов решения задач, выбора из совокупности решений оптимального, дающего наибольший результат.

Стимулирование свободным  временем. Этот элемент нематериального стимулирования призван компенсировать повышенные физические или нервно-эмоциональные затраты сотрудника, делает режим работы более удобным для человека, позволяет заниматься и другими делами.

Его конкретными формами  выражения являются: гибкий график работы или увеличенный, дополнительный отпуск.

При работе по свободному графику  обычно создается банк использования  рабочего времени. Для этого ведется  учет времени начала и окончания  трудового дня и, соответственно, его продолжительности по каждому  работнику, имеющему свободный график. По итогам работы за месяц определяется отработанное работником количество часов, которое сравнивается с нормативным. При перерасходе работник может взять отгул или присоединить переработанное время к отпуску. Особенно эффективен свободный график для научно-технических работников, занимающихся разработками, так как их творческий процесс не ограничивается рамками рабочего дня. Так, скользящие графики широко и эффективно применяются в западноевропейских странах.

  Корпоративная культура - свод наиболее важных положений деятельности организации, определяемых ее миссией и стратегией развития и находящих выражение в совокупности социальных норм и ценностей, разделяемых большинством работников. Наличие всего комплекса элементов корпоративной культуры рождает у сотрудников чувство принадлежности к компании, чувство гордости за нее. Из разрозненных людей сотрудники превращаются в единый коллектив, со своими законами, правами и обязанностями.

Весьма серьезным стимулирующим (или дестимулирующим) фактором является корпоративный стиль отношений между начальниками и подчиненными, стиль проведения совещаний и собраний.

Информирование является важнейшим элементом стимулирования персонала. Если члены организации  плохо осведомлены о делах, имеющих  для них первостепенное значение, это резко снижает их настрой  на работу с высокой отдачей. Потребность  в том, чтобы быть информированным, преодолеть состояние неопределенности, неясности в отношении наиболее

значимых вопросов, является одной из базовых потребностей человека. 

 

10

Стенды с информацией  о предприятии, его миссии, стратегических целях, планах на ближайший месяц, квартал; информация о передовиках производства; поздравления с днем рождения; размещение городской газеты на стендах у  проходной поднимут настроение у  всех сотрудников, снизят напряженность  в коллективе, повысят доверие  к организации и принимаемым  решениям.

Для многих сильным стимулом является принадлежность к команде. Часто этот фактор не только удерживает сотрудников от поиска новой работы, но и формирует его стремление повысить эффективность. Для создания сплоченной команды, можно, например, организовывать экстрим-игры, соревнования на природе. Как показывает практика, люди начинают ради победы делиться на лидеров и исполнителей вне зависимости от должности, начинают изобретать пути решения поставленных задач. У сотрудников, кроме незабываемых ощущений, появляются новые крепкие контакты. Необходимо также формировать механизмы двусторонней связи внутри компании. Работнику необходимо дать почувствовать, что компания прислушивается к его мнению, ценит идеи и предложения. Обратная связь должна быть усилена. Общепринятым механизмом сплочения коллектива являются корпоративные мероприятия

Продвижение по службе –  это один из наиболее действенных стимулов, так как, во-первых, при этом повышается материальное вознаграждение; во-вторых, расширяется круг полномочий и соответственно работник становится причастен к принятию важных решений; в-третьих, повышается степень ответственности, что заставляет человека работать эффективнее и не допускать промахи и ошибки; в-четвертых, повышает доступ к информации. Словом, повышение в должности позволяет работнику самоутвердиться, почувствовать себя значимым, что, конечно же, делает его заинтересованным в своей работе.

            Стимулирование обучением - развитие персонала через повышение его квалификации.

Обучение персонала охватывает мероприятия по обучению внутри и  вне организации и самоподготовке. Плановое обучение персонала позволяет  использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых  высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда.

В практике сложились две  формы обучения персонала организации: на рабочем месте и вне его.

Делегирование полномочий.

Одним из видов делегирования  полномочий может быть возможность  участия в принятии решений о  непроизводственной жизни в компании. Всякого рода опросы, собрания и  прочие процедуры, в ходе которых  персонал сам принимает решения  о регуляции непроизводственной жизни компании (распорядок дня, организация  работы буфета, выбор места и характера  корпоративных мероприятий и  т.п.), работают на потребности в контроле,

принадлежности к группе, повышает самооценку, позволяет реализовать  некоторые свои ценности.

11

Социально-психологическое  стимулирование - стимулирование труда, регулирующее поведение работника на основе использования предметов и явлений, специально предназначенных для выражения общественного признания работника и способствующее повышению его престижа. 

Моральное стимулирование может выражаться в награждении работника ценным подарком, однако это действие будет, относится к нематериальному стимулированию, так как моральная значимость подарка, как выражение благодарности работодателя, намного выше его стоимости.

Моральное стимулирование включает следующие основные элементы:

1. Создание условий, при  которых люди испытывали бы  профессиональную гордость за  лучшее выполнение порученной  работы, причастность к ней, личную  ответственность за её результаты; ощущали бы ценность результатов.  Для того чтобы работа приносила  удовлетворение, задание должно  содержать известную долю риска  и возможность добиться успеха.

2. Присутствие вызова, обеспечение  возможностей каждому на своем  месте показать свои способности,  выразить себя в труде, в  его результатах, иметь доказательства  того, что он может что-то сделать,  причем это «что-то» должно  получить имя своего создателя.  Например, отличившиеся работники  получают право подписывать документы,  в разработке которых они принимали  участие, что дает им возможность  ощутить свою значимость.

3. Признание. Суть признания  в том, что особо отличившиеся  работники упоминаются на общих  собраниях, в специальных докладах  высшему руководству организации.  Признание - это один из наиболее  сильных побудительных стимулов. Людям необходимо знать не  только то, насколько хорошо они  достигли своих целей или выполнили  свою работу, но также и то, что их достижения оценены  должным образом. При этом хвалить  нужно своевременно, а похвала  должна быть связана с конкретными  достижениями.

Таким образом, материальные и нематериальные стимулы взаимно  дополняют и обогащают друг друга.

Стимулирование может  быть организовано в разных формах. Под формой организации стимулирования понимается способ взаимосвязи результатов  деятельности и стимулов. Эти формы  могут быть выделены по различным  признакам. В частности:

- по степени информированности  объекта управления о взаимосвязи  результатов деятельности и стимулов  различают опережающую и подкрепляющую  формы стимулирования;

- коллективную и индивидуальную;

- по учету отклонения  результата деятельности от нормы:  позитивную (оцениваются только  достижение или превышение нормы)  и негативную (оценивается отрицательное  отклонение от нормы);

- по разрыву во времени  между результатом и получением  стимула: непосредственную (когда  лаг отсутствует), текущую (стимул  отстает от 

12

результата до года) и  перспективную (стимул вручается пределами за года от достигнутого результата);

- по степени и характеру  конкретности условий получения  стимула: общую (конкретность  в оценке результатов отсутствует), эталонную (стимул вручается за  достижение заранее оговоренного  результата), состязательную (стимул  вручается за занятое место).

Особой группой работников являются сотрудники, работающие за рубежом. Управление ими непросто. Типичными  проблемами являются такие, как: необходимость  уговорить людей работать не в  самых развитых или даже небезопасных странах; необходимость преодолеть сопротивление семей работников, нежелающих покидать насиженные места; необходимость трудоустройства  и бытового устройства супругов и  детей сотрудников. Отдельной проблемой  является определение адекватного  вознаграждения  для уезжающих за рубеж (заработная плата, льготы и компенсации).

М. Амстронг и Т. Стивенс предлагают следующие принципы вознаграждения сотрудников, работающих за рубежом:

- работа за рубежом не должна делать командированных сотрудников ни богаче, ни беднее;

- по возможности необходимо сохранять уровень жизни, который был у сотрудников на родине;

- более высокая ответственность должна быть отражена в заработной плате;

- компенсационный пакет должен быть конкурентоспособным;

- компенсационный пакет должен учитывать местные условия, в которых окажется сотрудник;

Все формы в чистом виде не применяются, а используются комплексно.

 

 

1.3 Методы стимулирования трудового поведения персонала

 

 

Менеджеры должны постоянно  обдумывать возможные способы улучшения  работы, которые могли бы привести к стимулированию внутренней мотивации  подчиненных, вызвать сотрудничество и энтузиазм с их стороны.

Здесь важно помнить, что  именно разнообразие навыков, а не просто разнообразие само по себе является принципиальным. Если члены коллектива применяют  ограниченное количество навыков, то необходимо искать способ стимулировать потребность  к увеличению их количества.

Однако не всегда сотрудники встретят с энтузиазмом увеличение разнообразия. Так, монотонная работа позволяет работникам разговаривать  в процессе ее выполнения, но стоит  внести элемент разнообразия – разговоры 

станут затруднительными, в то же время не будет никаких  компенсаций со стороны самой  работы.

13

Работникам так же необходимо дать ощущение признания используемых ими навыков. То есть нужно стремиться уделять внимание сотрудникам с  целью публично объявить об исключительной ценности данного навыка у работника. Такой подход, как правило, стимулирует  работника на усовершенствование навыков, расширения диапазона его способностей.

Как уже отмечалось, работники  испытывают большее удовлетворение от работы, которая имеет некоторый  видимый результат. Повышение целостности  задания может быть достигнуто за счет добавления к нему связанных  с ним задач. Это, как правило, какие-то подготовительные или заключительные операции ,которые выполняются разными людьми.

Даже процесс контроля за качеством работы значительно повышает целостность. Необходимо так же иметь в виду то, что добавление рабочих операций более низкого, которые не делают работу более целостной ,обычно снижают уровень мотивации и вызывают чувство неприязни со стороны работников.

При возникновении трудностей с обеспечением “содержания” работы лучше данную операцию автоматизировать. Однако даже здесь возможно внесение некоторых изменений. Так работе по производству идентичных деталей  можно придать целостность, если детали укладывать в коробку, а затем  коробку уносить к месту назначения. Работник делается ответственным за подготовку сырья.

Объединение нескольких операций в одну законченную работу улучшит  многие показатели работы – от  временных до стимуляционных. Однако важно вовремя остановиться и не поручить всю работу одному исполнителю.

Если работник знает, как  конкретно будут использованы результаты его труда, он начинает ощущать важность собственной работы, что стимулирует  его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве.