Стимулирование роли заработной платы

Основной формой материального поощрения стало премирование работников за выполнение и перевыполнение коллективом предприятия плановых заданий. Его разновидностью явилось, в частности, премирование по итогам хозяйственной деятельности предприятия за год (выплата так называемой тринадцатой зарплаты). Другим видом премирования было поощрение работников за выполнение особо важных производственных заданий. Что относится к таким заданиям, администрация предприятий решала исходя из своих представлений. Чаще всего к ним относились работа в выходные дни, сверхурочная работа. Применялись и другие виды премирования: за выполнение отдельных видов работ, например, производство продукции, идущей на экспорт, внедрение новой техники и технологии, высокое качество продукции, экономию материальных ресурсов, завоевание призовых мест в социалистическом соревновании и т.д.[7, c.23].

Можно утверждать, говоря о системе премирования в целом, что она не выполнила поставленную перед ней задачу эффективно стимулировать высокопроизводительный труд, производство качественной продукции и т.д., премии во многом утратили стимулирующую роль (такая же оценка была дана надбавкам и доплатам). В целом система премирования работников не выполнила поставленные перед ней задачи, выявила свою неэффективность в силу присущих ей недостатков, главные из которых следующие:

1. В силу характера связи и зависимости системы поощрения с основной частью заработной платы - тарифной ставкой (окладом) работника, последняя была настолько низкой, что сама по себе не являлась стимулом к напряженному и высокопроизводительному труду. Поэтому работник рассматривал премию не как результат его усилий, а как нечто само собой разумеющееся, как компенсацию тех средств, которые он должен был, по его мнению, получать в составе ставки (оклада), но не получал.

2. Такому отношению к премии способствовало:

2.1. Премирование в силу ряда причин было уравнительным. Если премия объявлялась, то она выплачивалась подавляющему большинству работников. Надо было очень сильно провиниться перед администрацией для того, чтобы лишиться премии. Поэтому премия распределялась между теми, кто очень хорошо работал и так называемыми середняками.

К тому же премия выплачивалась, как общее правило, в относительных размерах по отношению к ставке (окладу), но не к результатам труда работников.

При таком порядке определения размеров премий также имеет место их перераспределение между работниками, различающимися по результатам труда, без учета этих различий.

2.2. Даже при выполнении условий премирования премии могли по разным причинам не выплачиваться в течение различных периодов. Например, если выплата премий приводила к перерасходу фонда заработной платы предприятия, у последнего не было на премирование средств.

3. Премирование работника по итогам работы персонала имеет и другой существенный недостаток. Свое влияние на общие итоги работник может ощутить в маленьком коллективе - в бригаде, на участке, не более того. Чем больше коллектив, тем менее отдельный работник оказывает влияние на общие результаты работы, тем менее заметна его роль и значение в достижении этих результатов. Сам работник это прекрасно понимает, и поэтому он не прилагает особых усилий ради достижения общих результатов, тем более потому что премирования по общим итогам работы коллектива может и не быть. Если же премирование будет, такой работник также получит свою долю.

На это обстоятельство много лет тому назад обратил внимание Ф.У. Тейлор в своей книге "Научная организация труда":

"Награда, для того, чтобы она оказывала надлежащий эффект, поощряя рабочих к проявлению максимального рвения в работе, должна следовать очень быстро за выполнением самой работы. Не много существует людей, способных смотреть больше, чем на неделю, или, может быть, в крайнем случае на месяц вперед и работать изо всех сил в ожидании награды, которую они должны получить к концу этого срока.

Стремление к своему личному благу всегда было и будет значительно более сильным стимулом во всякой работе, чем соображения общего блага. Немногочисленные тунеядцы и трутни, которые работают спустя рукава, а участвуют в прибылях наряду с другими, при всякой форме подобного участия в прибылях неизбежно влияют на самых лучших рабочих, понижая уровень их производительности до своего собственного"[8, c.17].

Именно потому, что социальный (общественный) интерес наемных работников не учитывался, действовавшие при прежнем экономическом строе системы коллективного премирования не могли быть эффективными.

4. Получение работником права на премию часто ставилось в зависимость от соблюдения им различного рода условий, не имеющих прямого отношения к результатам его трудовой деятельности. К таким условиям относились, в частности, необходимость соблюдения трудовой дисциплины, быть прилежным, инициативным, участвовать в изобретательстве и рационализации производства, социалистическом соревновании и т.д.

Премии в первую очередь и преимущественно будут получать, как правило, не те работники, которые выделяются по результатам труда, действительные лидеры трудового коллектива. В таком порядке премии получат лица, не проявившие себя сколько-нибудь значительно в труде, середняки, зато не имеющие нарушений трудовой дисциплины, прилежные, инициативные и т.д.

В прежней хозяйственной системе такое явление носило массовый характер. Оно дискредитировало премирование как форму поощрения и материального стимулирования инженерно-технических работников и служащих. Возбуждало недовольство руководством, служило причиной расслоения коллектива на лояльных к нему работников и не лояльных. Возбуждало чувство зависти и недоброжелательности к лицам, получающим премии[7, c.21].

Таким образом, материальное стимулирование указанных категорий работников на основе учета косвенных условий премирования не только не учитывает их действительный трудовой вклад, но и ведет к известной дестабилизации отношений в коллективе, что не может не сказаться отрицательно на итогах его деятельности.

Плановая система управления практически исключала конкуренцию между предприятиями, производящими однородную продукцию. О таком явлении как банкротство, несостоятельность предприятий практически никто ничего не знал. Поэтому вопрос о выживании предприятий не стоял, безработицы не было, зарплата выплачивалась регулярно, планы, как правило, выполнялись, работники открытого недовольства не проявляли.

К тому же формально система премирования была построена как бы правильно: она была направлена на нейтрализацию и преодоление негативных явлений в общественном производстве: текучести кадров, низкой трудовой и производственной дисциплины, большого количества брака и т.д.

Эта ситуация в процессе развития в стране рыночных отношений ушла в прошлое. Получила развитие острая конкурентная борьба и, прежде всего, с могучим соперником в лице иностранных производителей, заполнивших отечественный рынок высококачественной продукцией.

В сложившихся условиях многие предприятия оказались в состоянии хронической неплатежеспособности, часть из них стали несостоятельными, т.е. банкротами.

В комплексе первоочередных мер по выводу предприятий из кризиса, обеспечению их конкурентоспособности, разработанных директорским корпусом совместно с профсоюзными органами, стали меры по формированию высококвалифицированных, дисциплинированных и активных кадров.

Встал вопрос о стимулировании работников отвечать новым, более высоким профессиональным требованиям. При этом стимулирование работников приобрело несколько иной смысл. Оно стало рассматриваться не только как поощрение за высокие результаты труда, но и как экономическое принуждение работать именно так, как это требуется организации.

Работник теперь обязан не только в заданные сроки произвести определенное количество продукции соответствующего качества. Он обязан соблюдать ритм и темп работы, ее режим, трудовую и производственную дисциплину, требования различного рода регламентов. К числу его обязанностей относится также постоянное повышение квалификации, адаптация к изменяющимся условиям трудовой деятельности, проявление трудовой активности, инициативы и т.д.[6, c.13].

Заметим, что многие из этих требований работник был обязан соблюдать и раньше. Однако они сплошь и рядом не соблюдались, что расценивалось, как общее правило, не очень строго. Что же касается необходимости быть активным, проявлять инициативу, то это было скорее пожелание.

В современных условиях несоблюдение предъявляемых к работнику профессиональных требований ведет к неминуемой потере работы. И дело здесь не в злой воле работодателя.

Своевременное соблюдение работниками всех правил обеспечивает планомерную и синхронную работу всех подразделений организации, а это один из существенных факторов достижения высокого уровня производительности труда, повышения эффективности производства.

Для того, чтобы работник смог отвечать новым требованиям, необходимо было сделать так, чтобы он постоянно к этому стремился: был постоянно не только заинтересован, но также экономически вынужден отвечать потребностям производства. Прежняя система премирования для этого явно не годится.

Многие организации совместно с научными учреждениями разрабатывают новые системы стимулирования работников, используя в той или иной мере опыт США и других стран. В частности, опыт так называемой индивидуализации заработной платы, основанной на оценке заслуг работника. Смысл оценки заслуг сводится к следующему: работники, имеющие одинаковую квалификацию и занимающие одну должность, благодаря своим природным способностям, стажу, целевым установкам, мотивам и стремлениям могут добиться различных результатов в работе. Эти различия должны найти отражение в заработной плате, что и достигается с помощью дифференциации окладов в рамках разряда (или должности)[8, c. 20].

              Из всего вышесказанного следует, что проблема повышения стимулирующей роли заработной платы в государстве с переходной экономикой стоит особенно остро. Прежняя система стимулирования утратила свою движущую силу в новых экономических условиях, в то же время дублирование систем стимулирования преуспевающих зарубежных стран во многом неприемлемо в наших условиях. Единственным выходом видится разработка новой системы стимулирования с учётом всех особенностей внешней и внутренней среды.

2. ПРОБЛЕМА ПОВЫШЕНИЯ СТИМУЛИРУЮЩЕЙ РОЛИ ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ НА ОАО «МИНСКИЙ МАРГАРИНОВЫЙ ЗАВОД»

2.1. Анализ хозяйственной деятельности предприятия

Практическая часть курсовой работы посвящена изучению  осуществления стимулирующей функции заработной платы на ОАО «Минский маргариновый завод» и разработке мероприятий, обеспечивающих её выполнение.

«Минский маргариновый завод» является открытым акционерным обществом, доля государственной собственности в котором составляет 82 %. Предприятие входит в состав концерна «Белгоспищепром».

Основной целью деятельности предприятия является удовлетворение постоянно растущих  потребностей потребителей майонезной, маргариновой продукции высокого качества, а также растительных масел, увеличение рынков сбыта, постоянного роста объемов выпущенной и реализованной продукции и в конечном итоге постоянное улучшение благосостояния работников завода.

В настоящее время на предприятии выпускается:

- майонезная продукция от 67% до 20%-й жирности десяти наименований, фасуемая в пакеты по 250, 200 грамм, ведерки по 900 гр., флаконы по 900 гр, стеклобанку, дой-пакеты по 250 гр;

- маргарины столовые, бутербродные, расфасованные в пачки, а также предназначенные для промпереработки (хлебозаводы);

- масла сливочно-растительные, растительно-сливочные, а также масла со смешанным жировым составом;

- жиры кондитерские, кулинарные;

- масло подсолнечное, рапсовое, фасованные в бутылку;

- кетчупы 6-ти видов, фасованные во флаконы по 900 гр;

- соусы на майонезной основе в стеклобанке.

С 2004 года вся продукция «Минского маргаринового завода» выпускается под брэндом «Золотая капля».

Основными потребителями продукции ОАО «Минский маргариновый завод» являются:

      население Республики Беларусь, приобретающее продукцию через сеть розничной торговли;

      предприятия хлебопекарной промышленности республики (хлебозаводы, кондитерские фабрики «Спартак» и «Коммунарка»);

      предприятия общественного питания (столовые, кафе, рестораны).

ОАО «Минский маргариновый завод», как и все предприятия,  развивается в условиях жесткой конкуренции. Основные конкуренты завода по выпуску масло-жировой продукции в Республике Беларусь следующие:

1. Гомельский масло-жировой комбинат, выпускающий маргариновую и майонезную продукцию.

2. ООО «Камако», расположенное в  Борисове, выпускающее майонезную продукцию.

3. Гродненское предприятие «АВС», выпускающее майонезы.

4. Частное унитарное предприятие «Продукты питания», выпускающее майонезы и маргарины  с торговой маркой «Ланна».

5. Минское предприятие «Памакс», специализирующееся на выпуске майонезов и кетчупов.

Кроме выше перечисленных конкурентов-производителей в Республике Беларусь, очень серьезную конкуренцию заводу составляют российские и украинские производители, такие как «Чумак», «Кальве», «Торчин продукт»,  «Нижегородский масложировой комбинат», «Московский масложировой комбинат», производители растительных масел с торговыми названиями «Золотая семечка», «Королевское», «Алей» и другие.

Следует отметить, что из-за появления большого количества конкурентов на рынке майонезной продукции, количество продаваемых майонезов ОАО «Минский маргариновый завод» уменьшилось в среднем на 80 тонн в месяц.

В общем виде производственная структура предприятия выглядит следующим образом.  В целом всё основное производство представлено двумя цехами: майонезным цехом и цехом  рафинации, дезодорации растительных жиров и производства маргарина, который делится на три участка: