Автор работы: Пользователь скрыл имя, 19 Марта 2012 в 10:31, курсовая работа
Целью работы является поиск путей повышения стимулирующей роли заработной платы на ОАО «Минский маргариновый завод». В ходе исследования необходимо решить следующие задачи:
изучить сущность таких категорий, как заработная плата, премии, доплаты и надбавки, а также их функции, основные принципы;
проанализировать трансформацию основных принципов системы поощрения работников в процессе перехода к рыночным отношениям;
изучить выполнение стимулирующей функции заработной платы на ОАО «Минский маргариновый завод»;
определить направления поиска резервов повышения стимулирующей роли заработной платы на ОАО «Минский маргариновый завод»;
3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПОВЫШЕНИЮ СТИМУЛИРУЮЩЕЙ РОЛИ ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ НА ОАО «МИНСКИЙ МАРГАРИНОВЫЙ ЗАВОД»
В параграфе 2.2 была рассмотрена система начисления заработной платы на предприятии ОАО «Минский маргариновый завод», включая её основную часть – должностные оклады и тарифные ставки, а также положение о премировании рабочих предприятия и положение о премировании служащих и специалистов маргаринового завода. Также была изучена система доплат и надбавок, применяемая на предприятии.
Изучив систему заработной платы на предприятии, можно сделать вывод, что она не в полной мере выполняет стимулирующую функцию, для побуждения работников к более производительному и эффективному труду необходимо пересмотреть действующую систему и внести в неё некоторые изменения. Эта мера является необходимой, так как основные положения действующей системы заработной платы основаны на принципах поощрения работников, которые были актуальны в условиях административно-командной системы, например, уравнительное распределение премиальных выплат, зависимость размера премии от общих итогов хозяйственной деятельности предприятия, цеха, а не от индивидуальных результатов труда работника, зависимость от соблюдения им различного рода условий, не имеющих прямого отношения к результатам его трудовой деятельности. В современных условиях необходимо сделать упор на поощрение индивидуальных результатов труда отдельного работника.
Распределение заработной платы на предприятии осуществляется на основе сдельно-премиальной и повременно-премиальной систем. Проанализировав сложившуюся ситуацию, можно сделать вывод, что основным резервом повышения стимулирующей роли заработной платы является её переменная часть, так как постоянная часть заработной платы и система доплат и надбавок в целом выполняют свои функции и соответствуют основным принципам. Таким образом, для решения проблемы повышения стимулирующей роли заработной платы необходимо пересмотреть действующие положения о премировании, выявить и устранить их недостатки.
Во-первых, необходимо увеличить долю переменной части заработной платы. В мировой практике оптимальным соотношением, обеспечивающим стимулирование работников, признано 40% постоянной и 60% переменной частей заработной платы. На ОАО «Минский маргариновый завод» доля постоянной части составляет 85-90%, переменной 10-15%, такое соотношение не способно в полной мере стимулировать работника, так как влияние его производительности на уровень оплаты труда минимально.
Также следует отметить, что структура премиальных выплат по источникам финансирования адекватна административно-командной системе. 90-95% премий финансируется из фонда заработной платы, и лишь 5-10% из прибыли. Это сдерживает рост переменной части заработной платы, и, следовательно, её стимулирующей роли, так как 90-95% премий относятся на себестоимость и рост их уровня повлечёт рост себестоимости и снижение конкурентоспособности продукции. В условиях рынка необходимо увеличить долю премиальных выплат, финансируемых из прибыли, в этом случае ограничение стимулирующей роли переменной части заработной платы не такое жёсткое и лимитируется уровнем прибыли.
Так в 2005 году ФЗП составлял 2807,4 млн. р., среднее соотношение постоянной и переменной частей заработной платы составляло соответственно 75 и 25%, причём премии, финансируемые из ФЗП и из прибыли 92,5 и 7,5 % соответственно. Найдем количественное выражение совокупного размера премиальных выплат.
2807,4 = 0,75х+0,925у
х = 0,75х + у
где х – ФЗП + премии из прибыли
у – премиальный фонд (включая премии из ФЗП и премии из прибыли)
х = 2861 млн. руб.
у = 715,3 млн. руб.
Таким образом, премии, финансируемые из прибыли составили 53, 64 млн. руб., а премии, финансируемые из ФЗП 661,66 млн. руб.
В случае же, если бы предприятие выплачивало из ФЗП, допустим 70%, а остальные 30% из прибыли, в количественном выражении это составило бы 500,7 млн. руб. и 214,6 млн. руб. Это позволило бы снизить себестоимость продукции на 161 млн. руб., или на 0,7%, что повысило бы конкурентоспособность продукции, следовательно объём реализации и прибыли, и, в результате, размер премиальных выплат в количественном выражении, что стимулировало бы работников к более эффективной работе.
Одним из явных недостатков является то, что согласно положениям о премировании рабочих и служащих, премия выплачивается в относительных размерах по отношению к ставке (окладу), но не к результатам труда работников. Это значит, что любые достижения работника привязываются к его тарифной ставке, и при такой системе работник, который внёс значительный вклад, например, в повышение общебригадной производительности труда, будет материально поощрён в меньшей степени, чем его коллега с более высоким окладом.
Например, за экономию жиров в отходах и потерях, рабочие комплексной сквозной бригады рафинационного отделения по переработке жиров сепарационным методом премируются в размере 10% к тарифной ставке. Допустим, в бригаде работают рабочие третьего и четвёртого разряда, в таком случае за одинаковые результаты работы они получат 20790 руб. премии (154000*1,35*0,1) и 24178 руб. (154000*1,57*0,1). Такое явное противоречие не способствует повышению стимулирующей роли заработной платы, и, следовательно, негативно влияет на повышение производительности труда работников. Необходимо устранить этот недостаток путём увязания размера премии не с тарифной ставкой рабочего, а, например, с базовой величиной. В таком случае рабочие разного разряда будут получать премиальное вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями. Эта мера позитивно повлияет на стимулирование работников к более производительному труду.
Также необходимо изменить подход в отношении премирования по результатам работы всего коллектива.
Свое влияние на общие итоги работник может ощутить в маленьком коллективе - в бригаде, на участке. Чем больше коллектив, тем менее отдельный работник оказывает влияние на общие результаты работы, тем менее заметна его роль и значение в достижении этих результатов. Поэтому премии следует дифференцированно распределять в соответствии со вкладом каждого отдельного участка, бригады. Вдобавок ко всему, даже в случае премирования по результатам работы коллектива необходим дифференцированный подход к работникам, так как такое поощрение может не в полной мере стимулировать рабочих, ведь они всё равно получат премию – зачем прилагать дополнительные усилия. Такой рабочий может стать своего рода «слабым звеном» и тормозить рост производительности всего коллектива.
Следовательно, при уравнительном распределении премии между работниками коллектива может отмечаться позитивный аспект – рабочий с низким уровнем квалификации, опыта будет напряжённо работать, чтобы не подвести весь коллектив. Но с другой стороны, если таких рабочих несколько, и они имеют значительный удельный вес в коллективе, напряжённость их труда будет невысока, и их работа будет сдерживать производительность остальных высококвалифицированных, опытных рабочих. Эту проблему в первую очередь необходимо решать на стадии проектирования разделения и кооперации труда, однако система премирования тоже может повлиять на производительность коллектива. Как следует из описанной ситуации, необходимо стимулировать рабочего и к повышению его индивидуальных результатов, и к повышению коллективных результатов. Этого можно достичь, при следующей схеме распределения премии по результатам работы коллектива: часть выделенных средств должна распределятся дифференцированно, чтобы рабочий чувствовал свой вклад, а часть уравнительно, чтобы рабочий был заинтересован в результатах работы своих коллег, всего коллектива. Для эффективного функционирования такой схемы необходимо учесть ещё один момент – размер премии должен быть довольно существенным, и степень дифференциации от индивидуального вклада рабочего должна быть значительной. При соблюдении этих условий такая схема распределения премии по результатам работы коллектива будет весьма действенным рычагом стимулирования работников к высокопроизводительной деятельности.
В соответствии с положениями о премировании, работникам предусмотрена 5% премия за выполнение плановых показателей. Этот пункт противоречит экономической сущности премиальных выплат. Премия - поощрение работника за труд выше ожидаемого результата, или – вознаграждение, которое выплачивается дополнительно к заработной плате за результаты, превышающие заранее определённую норму. Следовательно, необходимо исключить премирование работников за выполнение плановых показателей. Стимулировать к выполнению заранее доведённых показателей должна постоянная часть заработной платы, ведь работник получает оклад именно за выполнение планового нормированного задания. Возможно, чтобы повысить стимулирующую роль основной заработной платы необходимо не только увеличить тарифную ставку первого разряда, но также ввести понижающий коэффициент за невыполнение нормы по вине работника.
Проанализировав действующие положения о премировании можно отметить ещё один факт несоответствия основным принципам стимулирования к высокопроизводительной деятельности. Согласно положению, работники полностью депремируются в случае нарушения трудовой дисциплины, а также при совмещении профессий и в случае увольнения. Это противоречит задачам премиальной системы – стимулированию работников к повышению своих производственных результатов. Работник может внести значительный трудовой вклад, но из-за нарушения трудовой дисциплины лишится своего вознаграждения, в то же время дисциплинированный работник, может не внести существенного вклада в повышение общепроизводственных результатов, но получить вознаграждение благодаря прилежному поведению. Такой подход не стимулирует работников к повышению производительности труда, а стимулирует к соблюдению трудовой дисциплины. Проблему дисциплины необходимо решать с помощью других способов, например использования понижающего коэффициента, но не посредством депремирования, так как такой метод не только не решает проблему дисциплины (работник получает оклад за выполнение плановых показателей и соблюдение определённых условий, включая трудовую дисциплину), но и носит антистимулирующий характер.
Допустим, рабочий четвёртого разряда совершил нарушение, за которое в соответствии с действующим положением он полностью депремируется. В этом случае он получит свой гарантированный оклад (241780 руб.) при выполнении основных доведённых показателей и не будет заинтересован в высокопроизводительном труде в течение оставшегося времени до конца месяца, так как лишится возможности премирования (допустим средний процент премиальных выплат для данного рабочего составляет 20% или 48356 руб.).
В случае же применения понижающего коэффициента, работник получит соответствующее наказание (например, понижающий коэффициент составляет 0,8). В рассматриваемом примере размер постоянной части заработной платы снизится до 193424 руб. Но в то же время работник будет заинтересован в повышении своих трудовых показателей в течение оставшегося периода. В обоих вариантах заработная плата работника снижается на одинаковую величину, однако во втором случае он будет заинтересован в напряжённой работе на пределе своих возможностей, чтобы довести свой заработок до уровня тарифной ставки соответствующего разряда, в первом же случае усилия работника будут минимальны. Такой подход очевидно более предпочтителен для предприятия.
Детально проанализировав положение о премировании руководителей, специалистов и служащих, можно отметить, что многие показатели премирования соответствуют главным принципам и выполняют стимулирующую функцию. Например, выполнение сменного задания при строгом соблюдении технологических режимов и оптимальной загрузке производственных мощностей, что требует дополнительных усилий и компетентности, так как при большом разнообразии заказов это технологически трудно осуществимо. Также позитивно влияет на производственные результаты экономия жиров в отходах, выполнение доведённого показателя по энергосбережению. Однако премирование за выпуск продукции, соответствующей требованиям и отсутствие замечаний по качеству со стороны ОТК осуществляться не должно, так как это основная задача работников, за выполнение которой он получает должностной оклад. Этот пункт в положении о премировании следует исключить, либо изменить, например, предусмотреть премирование за производство продукции, качество которой выше требуемого.
Общее замечание к положению о премировании рабочих ОАО «Минский маргариновый завод» - для рабочих практически всех специальностей предусмотрены премиальные выплаты при отсутствии рекламаций. Стимулировать к качественному выполнению обязанностей работников должна основная часть их заработной платы, а выплата премии в таком случае предполагает, что работник не обязан делать свою работу качественно.
Из всего вышесказанного следует, что повысить стимулирующую роль заработной платы на предприятии ОАО «Минский маргариновый завод» можно путём внесения изменений в действующие положения о премировании работников, а именно:
7. ввести понижающий коэффициент за невыполнение нормы по вине работника;
10. предусмотреть премирование за производство продукции, качество которой выше требуемого.
24