Стратегическое планирование управленческой деятельностью

1.3 Разделение труда организации.

 

Горизонтальное разделение труда

 

В организациях с большим объемом управленческой работы одна из форм разделения труда  носит горизонтальный характер.

Горизонтальное разделение труда – разделение его по функциональному назначению работ на взаимосвязанные.

 

Горизонтальное  разделение труда является важнейшей  чертой организации. Если два человека участвуют в одном и том же процессе, то они должны обеспечивать выполнение разных этапов процесса, т.е. специализироваться. Это и называют горизонтальным разделением труда. Разделяя работу на многочисленные специализированные задания, организация производит во много раз больше продукции, чем отдельные люди, работающие самостоятельно.

Наиболее  известным примером горизонтального  разделения труда на предприятии  являются производство, маркетинг и финансы.

В организациях горизонтальное разделение труда обычно достигается за счет образования  подразделений, выполняющих специфические работы и добивающихся специфических целей. Такие подразделения часто называют отделами, службами, цехами. Существуют и другие названия подразделений, например, в университете – это факультет, институт, колледж.

Подразделения представляют собой группы людей, деятельность которых сознательно направляется и координируется для достижения общей цели. Таким образом, сложные организации из нескольких взаимосвязанных организаций – подразделений, специально созданных для достижения конкретных целей, а также многочисленные неформальные групп, возникающих случайно. Подразделения, в свою очередь могут состоять из более мелких подразделений.

 

Вертикальное разделение труда

 

 

Вертикальное  разделение труда – имеет целью  координацию действий функциональных областей, а также подразделений этих областей.

 

институциональный уровень                       1 – высшее звено

 

управленческий  уровень                              2 – среднее звено

 

технический уровень                                    3 – низшее звено

 

 

Так как работа в организации разделяется на составные части, то для достижения успеха необходимо ее координировать. Работу по координации должен выполнять управляющий-руководитель. Следовательно, в организации существуют две формы разделения труда. Первая представляет собой горизонтальное разделение труда. Вторая форма – вертикальное разделение труда – отделяет работу по координированию действий от самих действий. Деятельность по координированию работы других людей представляет собой сущность управления.

Управление. Организация может добиться своих  целей, если задачи, решаемые ее персоналом, будут координироваться путем вертикального разделения труда. Поэтому управление является значимой для организации деятельностью. В организации должны назначаться руководители и определяться круг их обязанностей и ответственности.

В небольших  организациях управленческие функции часто могут совмещаться с другими видами работ. Например, в небольшом магазине директор может управлять делом, совершать закупки товаров, а иногда и подменять продавца. По мере роста организации работа по управлению должна все более четко отделяться от неуправленческой работы. В крупных организациях руководители лишь иногда выполняют работу, не связанную с координацией работы других, например, ведут переговоры с крупными клиентами.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

На авиапредприятиях I – II класса структура службы ТЗК следующая:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.4 Подходы к управлению

 

Процессный подход

 

Деятельность  по выполнению функций является процессом, требующим определенных затрат ресурсов и времени.

Именно процессный подход к менеджменту позволил увидеть взаимосвязь и взаимозависимость функций управления.

 

Все процессы разделяются  на 3 группы:

1. Основные, которые непосредственно связаны с производством продукции;
2. обеспечивающие процессы осуществляют поддержку основных процессов (снабжение, управление персоналом);
3. Управленческие процессы, включают процессы по установлению целей и формирования условий для их достижения.

 

Все перечисленные  процессы между собой взаимосвязаны  и образуют единую систему.

 

Системный подход.

 

Системная концепция  – подход к организации и управлению и комплекс методов системного анализа и синтеза, предлагаемых экономической кибернетикой. Является одной из наиболее современных концепций. 

Система –  это некоторая целостность, состоящая  из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого. Все организации являются социотехническими системами, так как люди как социальные компоненты и техника вместе используются для выполнения работы. В организациях выделяются пять основных частей: структуры, задачи, технологии, люди и цели. Руководителю необходима информация обо всех элементах организации для выявления проблем и корректирующих действий.

Открытые  и закрытые системы – два основных типа систем. Закрытая система имеет  жесткие границы, ее действия относительно независимы от среды, окружающей систему. Типичный пример такой системы – часы. Открытая система постоянно взаимодействует с внешней средой. Такая система зависит от энергии, информации и материалов, поступающих извне, для своего функционирования она должна обладать способностью приспосабливаться к изменениям в среде. Все организации являются открытыми системами. Среда – важная переменная управления.

Системный подход и переменные. Теория систем обеспечила управление основой для интеграции различных концепций. На системной основе будут синтезироваться и появляться новые знания и теории, которые будут разрабатываться и появляться в будущем. Теория систем показывает руководителям, какие же именно элементы организации как системы очень важны, но не определяет конкретно основные переменные, влияющие на функции управления. Определение переменных и их влияния на эффективность организации является основным вкладом ситуационного подхода.

 

Ситуационный  подход.

 

Ситуационный  подход к процессу управления, как и системный, применим при управлении любой организацией. Ситуационный подход предполагает что, общий процесс управления одинаков, специфические конкретные подходы и приемы, которые должен использовать руководитель для эффективного достижения целей организации, могут значительно различаться и зависят от конкретной ситуации.

Ситуационный  подход нацелен на связь конкретных приемов и концепции с определенными  конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно. Такой подход основывается на ситуационных различиях между организациями и внутри самих организаций. При его реализации необходимо определить, каковы значимые переменные ситуации, как они влияют на эффективность организации.

Этапы ситуационного  подхода таковы:

1. Руководитель должен освоить средства профессионального управления, которые доказали свою эффективность. Он должен понимать процессы управления, индивидуального и группового поведения, системный анализ, методы планирования и контроля и количественные методы принятия решений.
2. Руководитель должен научиться предвидеть  вероятные положительные и отрицательные последствия применения конкретной методики или концепции. Например, удвоив зарплату всему персоналу можно значительно повысить мотивацию, но при этом необходимо сравнивать прирост затрат  полученными выгодами, иначе это может привести к разорению организации.
3. Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. Необходимо правильно определять, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных.
4. Руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект и имели бы меньше всего недостатков, с конкретными ситуациями, обеспечивая достижение целей организации самым эффективным путем в сложившихся обстоятельствах.

 

Ситуационные переменные. К сожалению, невозможно определить все переменные, влияющие на организации. На практике менеджеры могут рассматривать только те факторы, которые наиболее значимы для организации, и те, которые скорее всего могут повлиять на успех. Большинство ученых считают, что существует не более десятка важнейших факторов, которые можно сгруппировать в два основных класса – внутренние и внешние переменные.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Раздел №2. Функции  управления

Основные  понятия функций управления

                                             2.1 Планирование деятельности предприятия

 

Планирование  определяет характеристики исходного  состояния, методологию и направление развития производства. Это способ руководства по обеспечению единого направления усилий всех членов организации к достижению цели.

Стратегическое  планирование имеет смысл тогда, кода оно реализуется.

Основные  компоненты, необходимые для реализации стратегии:

1. тактика – детальные методы и способы к разработке стратегии;
2. политика – общее руководство для действий и принятия решений;
3. процедуры – описывают действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации;
4. правила – точно определяют, что должно быть выполнено в специфической ситуации.

 

Конкретное  планирование осуществляется по следующим  важным направлениям:

1. Сбыт;
2. Финансы;
3. Производство;
4. Закупка

 

Сам процесс  планирования производится в 4 этапа:

1. Разработка целей;
2. Определение конкретных детализированных целей на заданный период времени;
3. Определение путей и средств их достижения;
4. Контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими.

 

Планирование  всегда ориентируется на данные прошлого.

Планирование  охватывает все важнейшие участки деятельности предприятия с тем, чтобы ориентировать их на достижение общих задач:

1. Общая цель стадии планирования, основные принципы деятельности предприятия;
2. Сопоставление планов по конкретным направлениям производственных участков предприятия;
3. После сопоставления планов по направлениям, выявляются несоответствия, поскольку планы взаимосвязаны;
4. Сальдо доходной и расходной частей всех планов включают в бюджет (финансовый план).

                                                 2.2 Организация деятельности предприятия

 

Организация- процесс создания структуры предприятия, которая даёт возможность людям эффективно работать вместе для достижения целей.

Основные аспекты организации  процесса:

- деление  организации на подразделения;

- взаимоотношения полномочий, которые связывают возможность распределения и координации задач.

 

Средством, при  помощи которого руководство устанавливает  отношения между уровнями полномочий, является делегирование - передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

 Если существенная  задача не делегирована другому  человеку, руководитель вынужден  будет выполнять её сам.

Ответственность - обязательство выполнять задачи и отвечать за их удовлетворённое  решение.

Делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность. Руководитель не может размывать, передавая её подчинённому. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой – либо задачи, не обязано выполнять её лично, оно остаётся ответственным за удовлетворительное завершение работы.

Полномочие - ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых её сотрудников на выполнение определённых задач.

Руководство осуществляется путём делегирования  полномочий вместе с задачами.

Внутри организации  полномочий обычно определяется политикой, изложенным в письменном виде, или передаётся подчинённому устно.

В общем случае, пределы полномочий расширяются в направлении более высоких  уровней управления. Но даже полномочия высшего руководства ограничены.

 Полномочия  определяют, что имеет право делать  лицо, занимающее какую – то  должность.

 Цель организационной  структуры  состоит в том,  чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией задач. Проектирование структуры организации должно базироваться на стратегических планах организации.

 

Этапы организационного проектирования:

1. Деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлением деятельности по реализации стратегии. Определить, какие виды деятельности должны выполнять линейными подразделениями, а также штабными.
2. Установить соотношение полномочий разных должностей. При этом руководство устанавливает цель команд.
3. Определить должностные обязанности как совокупность определённых задач и функций и  поручить и выполнение конкретными лицами.